パナソニック：プラズマ撤退と持株会社パナソニックHDへの移行

三洋電機とパナソニック電工の完全子会社化を終えた2011年4月から一年で、収益基盤は崩れた。2012年3月期の純損失は7,721億円に達した。2012年度も赤字が続いて二年連続の大赤字となり、資金リスクの拡大から無配に転落した。ネット資金は1兆円を超えるマイナスに沈み、これをマイナス5,000億円以内へ戻すことが当面の課題となった。2012年6月、大坪文雄氏に代わって津賀一宏氏が取締役社長に就任した。津賀一宏氏は財務危機からの脱出を最優先に置き、グループ全体に資金創出活動を課した。買収で電池と住宅設備の事業を取り込む一方、テレビとデバイスの赤字を止める仕組みを持たず、家電で積んだ収益は流出し続けた。

津賀一宏氏が最初に手を付けたのは、会社の形の再構築である。本社の機能を大幅に絞り込み、2013年4月に9ドメイン・88のビジネスユニットを49の事業部へ括り直して、これを経営の基軸に位置づけた。事業部はグローバルな開発・製造・販売の責任と、資金・利益を継続的に増やす責任を負う。同時に、複数の事業部を統括する4社からなるカンパニー制を導入し、事業部単独では難しい大型の事業展開・新規事業の創出・基幹デバイスの強化を担わせた。1933年に松下幸之助氏が製品別の事業部へ損益責任まで持たせた自主責任経営に、組織を戻す作業だった。1933年の型を呼び戻したのは復古ではなく、損益の帰属を曖昧にしない仕組みが他に無かったためとみられる。

49の事業部はすべて対等に置かれ、それぞれの経営状況が全役員と事業部長へ見えるようになった。この見える化を前提に、2013年4月から中期経営計画「CV2015」を始めた。主要な赤字5事業には1,300億円の赤字改善を課した。2015年度の到達点は、赤字事業部ゼロ、営業利益3,500億円以上、営業利益率5%以上に置いた。携帯電話事業では個人向けスマートフォンの新製品開発を休止し、光事業では国内拠点の再編を完了した。2013年度下期には、他の事業部へ統合される事業部と、他社の出資を仰いで外へ出る事業部が現れた。事業部制は、撤退の対象を損益で機械的に取り出す装置として働いた。

テレビ用パネルの内製は、固定費の圧縮、大型化、電子黒板への展開を重ねても採算へ戻らなかった。液晶の大型化と4Kの展開に需要の縮小が止まらず、2013年度のプラズマディスプレイパネル事業の営業赤字は200億円を超える見通しとなった。2013年10月31日、津賀一宏氏はプラズマディスプレイパネル事業の終息に踏み切った。パネル生産は同年12月末で終えた。テレビ・パネル事業は流通を含む総連結で300億円以上の営業赤字となる見通しにあり、米国では流通チャネルを絞り込んで工場直販へ移した。画質の優位は、価格競争の進んだ市場で買い手の支払意思へ翻訳されなくなっていた。

終息を決めた同じ日、津賀一宏氏はテスラモーターズとの合意を公表した。2014年からの4年間で約20億個の円筒形電池を供給する内容で、2012年と2013年の2年間の供給見通し約2億個の10倍にあたる。既に決めていた約130億円に約180億円の追加投資を決定し、既存拠点と遊休施設の活用によって投資対効果を確保した。車載電池は、テレビのような消費者向け商品と異なり、取引先からの需要が数量で確定している。車載リチウムイオン電池は、この時点で大手自動車メーカー5社・10車種以上から受注を得ていた。電池技術そのものは、2009年12月の子会社化と2011年4月の完全子会社化を経て三洋電機から取り込んだものである。撤退の判断と次へ張る判断は、順序ではなく同じ日の対として出された。

2014年8月、津賀一宏氏はテスラのギガファクトリーへの製造機能ごとの参画を決めた。2013年の時点で、全社の売上のうち家電事業は25%にすぎず、残りの75%はすでにBtoB事業が占めていた。2015年度に全社で戦略投資へ回した約2,000億円は、およそ3分の1がオートモーティブ＆インダストリアルシステムズ社の取り分となった。その資金はギガファクトリーの設備とフィコサ社への出資に向かった。テスラと交わした基本契約では、国内の拠点を動かし続け、足りない分はギガファクトリーから補うことを定めた。車載電池の受注先は14社・23車種に広がった。ハイブリッド車から電気自動車までの求めに応えるには、角形と円筒形をともに持つことが条件になった。家電の会社という自認と、売上構成の実態は、この時点で既に離れていた。

中期経営計画「CV2015」が掲げた3つの目標のうち、2つは2014年度に一年前倒しで達成した。残る目標は営業利益率5%以上のみとなった。課題事業と位置づけた7事業も方向づけを完了し、事業構造改革は完遂との整理に至った。その先に置いたのが、2018年度に売上10兆円という目標である。ところが2015年度は、売上が年初目標に対して4,500億円、営業利益が200億円の下方修正となった。増収の牽引役を期待した大規模6事業部が、その役を果たさなかった。2016年3月、津賀一宏氏は中期的に目指す指標を利益成長へ置き換え、売上をその手段の一つへ格下げした。5つの事業領域を4つへ組み替え、2018年度の目標を営業利益5,000億円・当期純利益2,500億円以上に引き直した。

2021年6月、楠見雄規氏が代表取締役社長に就任した。同年9月、サプライチェーンソフトを手がけるブルーヨンダーの株式80%分を7,760億円で追加取得して完全子会社化した。2020年7月に取得した20%分873億円と合わせた取得対価は8,633億円、計上したのれんと無形資産等は約9,600億円に達する。翌2022年4月、楠見雄規氏は持株会社制・事業会社制への移行を実行した。競合に劣後する事業を複数抱えたままでは使命の達成に届かないとの判断から、就任後の2年間を競争力強化に集中する期間と定めていた。1933年の事業部制が損益責任を事業部へ置いたのに対し、事業会社制は法人格ごと分けて自主責任経営を制度化した。

2022年度以降の目標は2024年度まで届かないままで、販管費率も同業他社を上回っていた。その間の2023年11月に楠見雄規氏は車載システム事業への外部資本の導入を決め、2024年度には500億円の株式譲渡損を計上して、パナソニックオートモーティブシステムズを連結子会社から持分法適用会社へ移した。続く2025年5月の国内外1万人規模の人員適正化も、楠見雄規氏の決断による。方針としては、課題事業を2025年度のうちに見極めて2026年度末までに撲滅することを掲げ、一方で赤字の事業は地域ごと・商品ごとに見極めて、終息か事業譲渡かを順に決める手順とした。それでも家電事業領域を縮小する意図は置かず、スマートライフ領域で調整後営業利益率10%を目標に据えた。やめたのは家電ではなく、家電を一社で抱える会社の形である。