パナソニック：7800億円のMCA買収と事業部制の解体

1989年4月に創業者の松下幸之助氏が94歳で逝去し、松下電器産業はハイビジョン時代の主導権をめぐってソニーと競合した。高画質のＡＶ機器を広めるには、それを映すソフトの支援が不可欠との見方が強まった。1977年に社長へ就任した山下俊彦氏、その後を継いだ谷井昭雄氏と、松下は二代続いてサラリーマン社長が経営の舵取りを担った。1990年12月、谷井昭雄氏は約61億ドル、当時の為替で約7800億円を投じた米ＭＣＡの買収に踏み切った。日本企業の海外買収では史上最高額で、もの作りに徹するという創業以来の方針を破る決断でもあった。社内では、故人の経営の遺産を否定した結果と受け止められた。

ＭＣＡとの交渉を担ったのは平田雅彦副社長で、最後の決断は松下正治会長に仰がれたとされる。社内では、この買収がつまずけば松下グループの土台そのものが揺らぐと見られていた。他方、新株の発行を含む調達により手元の資金はたっぷり積まれていた。創業家である松下一族の持ち株は3400万株で発行済み株式の3.1％にとどまったが、その家の重みは持ち株の比率とは別のところにあった。谷井昭雄氏が掲げた狙いは、松下のハードとＭＣＡのソフトを組み合わせた新しい価値の創出に置かれた。買収は、もの作り中心の企業文化に変革を起こす起爆剤としても位置づけられた。明快な狙いに対し、決裁の主体はこの買収で最後まで曖昧なままだったとみられる。

松下はコンテンツ事業の経営ノウハウを持たず、ＭＣＡ側も日本企業の傘下に入ることへ抵抗感を示した。森下洋一氏は1993年2月に社長へ就任してから、確執が表面化した1994年10月まで、ＭＣＡ首脳陣と直接協議しなかった。ジュラシック・パークのゲーム化権をめぐり、松下はＭＣＡを傘下の一部門とみなして不満を募らせた。才能を持つ個人が価値を決めるソフトの事業には、良い製品を安く大量に製造する松下の評価基準が適合しなかった。1995年6月、松下は持分の約80％を57億400万ドルでカナダのシーグラムへ譲渡し、5年に満たずに撤退した。急激な円高を考慮すると、損失は2000億円前後に達した可能性がある。

松下電器産業は家電不況と産業機器の低迷で3期連続の減益に沈み、1995年3月期には営業赤字も見込まれた。1994年3月期の単独売上高は4兆3496億円、経常利益は639億円で、経常利益率は1970年代の水準まで低下した。1984年に復活した事業本部制は組織の二重構造を生み、委員会と会議が膨れ上がって意思決定を鈍らせた。事業部長は会議の形骸化を『何かを決めるのではなく、報告だけの会議がほとんど』と評した。1993年11月には約25万台のＩＨジャー炊飯器のリコールで、公表まで2週間を要した。同年12月8日、森下洋一社長は事業本部の廃止と、社長が事業部を直接みる組織への組み替えに踏み切った。

松下の組織は20年周期で集中と分散を繰り返してきた。1933年に松下幸之助氏が導入した事業部制は、1950年に再導入され、1972年には事業本部制の廃止で強められた。1978年には山下俊彦社長の直轄となり、1984年にふたたび事業本部制へ戻った。1990年には事業本部が多額の社内資本金を持ち、本部長のスタッフは100人に膨らんだ。1991年には事業本部をさらに統括する部門制が加わり、役割の分担は不明確なまま組織だけが複雑化した。経営の主体はあくまで事業部という建前が貫かれたまま、二つの経営組織が同じ分野に併存した。社内は、森下洋一氏が山下俊彦氏の型を踏襲すると受け止めた。

森下洋一氏の基準は、呼び名ではなく、自己資本を持ち別会社のごとく完結できるかどうかに置かれた。だが事業部長と社長の間に置かれた事業担当は役割が定まらず、社内には処遇のためだけのポストとする評さえあった。生産部門の強化に着手する一方で、営業部門のリストラは手つかずに残った。全国2万5000店の系列店は、ディスカウンターの攻勢と家電不況で採算の重荷となった。1994年10月には組織の単純化を掲げながらマルチメディア全社推進本部を新設し、森下洋一氏自ら本部長を兼ねた。事業部と販売部門の接続という核心の課題に、この回帰は及ばなかった。

デジタルスチルカメラではグループの3社が別々に製品を投入したが、シェアはほとんど取れなかった。分社や事業部が同じような製品を並行して抱える体制は実りがなく、重なった分だけ効率を下げる重荷になっていた。財務面で松下電器産業は、1992年3月期に2兆7549億円だった有利子負債を2001年3月期に1兆900億円まで減らした一方、10年前には3兆5000億円の開きがあった売上高でソニーに抜かれた。2000年6月に社長となった中村邦夫氏は、松下幸之助氏から受け継がれてきた事業部制も合わない分野では廃止すればよいと考え、2002年1月10日に14の事業ドメインへの集約と、グループ5社の完全子会社化を打ち出した。

事業部制は、松下幸之助氏が病弱で全事業にかかわれないために権限を譲る仕組みとして生まれた。松下幸之助氏が遺した事業部と分社の自主責任経営は侵してはならない領域とされ、松下はこの発想に縛られていた。開発から製造・販売までを握る事業部は、市場の成熟後、販売会社に在庫を押し付けるという害を目立たせていた。中村邦夫氏は工場を事業部の外に出して採算本位で運営させるとともに、約2万店の地域販売店に等しく与えていた支援をやめ、早期退職制度では約1万3000人が退社した。ブランドを2003年度にPanasonicへ統一し、3年で2200億円超のコストを減らした結果、2006年度に営業利益率5%という目標に到達した。

2003年4月、松下は東芝とブラウン管事業の合弁会社を設立し、2007年3月に完全子会社としてＭＴ映像ディスプレイへ商号を改めた。2007年1月に大坪文雄社長が発表した「GP3計画」は、大画面ではプラズマに優位性があるとの見立てに立った。松下は次の3年間で、プラズマの国内第5工場をはじめとする設備投資に1兆5千億円を投じる計画を立てた。2007年11月以降、松下は公正取引委員会・米国司法省・欧州委員会などの調査を受けた。2009年10月に処分を受けたＭＴ映像ディスプレイは、排除措置命令と課徴金納付命令の取消請求へ進んだ。市場から退出した表示デバイスの法的処理と、次世代の表示デバイスへの集中投資が、同じ数年に重なった。

2008年12月19日、パナソニックは三洋電機と資本・業務提携契約を締結し、公開買付けによる過半数取得と子会社化を定めた。三洋電機は太陽電池、二次電池、電子デバイス、業務用機器、ＡＶ機器などを手がけた。大坪文雄社長が掲げた狙いは、ソーラー事業の拡大と二次電池事業の強化、そして環境・エナジーを軸とするソリューション事業の創造であった。2009年12月、パナソニックは現金403,780百万円を投じた議決権50.2％の取得を終え、のれん514,419百万円を計上した。2011年4月1日には株式交換により三洋電機を完全子会社とした。配線器具と家電で積み上げてきた収益源を電池へ移す転換は、ここで始まった。