パナソニック：系列販売網の完成と松下幸之助の逝去

松下電器産業の系列販売網は、1965年の時点で作り直された直後だった。前年の1964年、会長へ移っていた松下幸之助氏が営業本部長代行に就任し、伊豆の熱海に販売代理店の社長を集めて3日間の会議を開催した。争点は、販売店が松下へ手形を乱発し、決済が長期に延びていたことにあった。代理店側は松下の指導が悪いと非難したが、松下幸之助氏は3日目に自社の非を認めて謝罪した。会議の後、長期手形による決済という業界の慣習は消え、販売会社からの回収は月末の現金払いへ統一された。松下幸之助氏はあわせて、過当競争が起きないよう地域性を重視した販売制度を敷いた。この現金決済と地域割りの規律が、以後の25年にわたって販売網を律する土台になった。

この販売網の規律は、石油危機の後に試された。1973年の石油価格の急騰でメーカーは大きな原価上昇を抱え、松下電器産業も事業計画の縮小を迫られた。稼働率の低下と余剰人員を承知のうえで、1974年3月、他社に先がけて減産を宣言した。減産しなければ63に分かれた事業部が資金不足に陥り、本社が資金繰りに追われるという判断だった。市場占有率を保つために販売会社へ製品を押し込む策は採らず、価格へ転嫁できない原価の上昇はそのまま自社で負担した。高橋荒太郎会長は、閑散期こそ販売店を通じて消費者の要望を確かめる好機だと述べた。松下正治社長も1977年の年頭に、業界にもはや高度成長期の伸びは期待できないとの見方を示した。消費者の要望は多様化し、根強い原価上昇に悩む情勢が続くと見ていた。

完成した販売網が軋み始めたのは1970年代の末だった。電化時代に作られたナショナル店会は小売店にとって負担が重くなり、系列を離れる動きが現れていた。諸経費の高騰とエアコンなど夏物商品の極端な不振が重なり、販売会社の経営にも陰りが見えた。1980年、松下電器産業は鹿児島と滋賀の販売会社を家電営業本部の直轄へ移し、東海・東京23区・三多摩へ同じ再編を広げた。最大の市場である東京では、21の家電販売会社と12の住宅設備機器会社が、4つの家電販売会社と2つの設備機器会社へ集約された。新会社の資本は松下が50%、従来の販売会社が50%を持ち、集約で余った管理部門の人員は営業へ振り向けられた。

松下電器産業の事業部は、社内の部門ではなく小さな独立会社として設計されていた。1976年の初頭には64を数え、それぞれが製品別に専門を細分され、損益と資金繰りの全責任を負った。本社は各事業部に内部資本金を割り当て、固定資本と標準運転資本を合わせた枠の内でのみ事業を回させた。材料は何日分まで、製品在庫は何日まで、売上債権は何日までという規則があり、これを超えれば手元資金が尽きた。資金が尽きても市中銀行から借りることは許されず、経理本部から実質の市中金利を払って借りるほかなかった。作りだめと押し込みは、訓示ではなく資金の制約によって止められた。人へ任せても経営が数字で見えるという設計思想は、創業者が病を得ていた1930年代に事業部制を敷いたときから変わらなかった。

この分権を成り立たせたのは、本社が握った経理の系統だった。事業部は収益の60%を税金と配当として経理本部へ納め、残る40%だけを内部留保として再投資に使えた。製造部門が営業部門を通して売る価格は仕切値の70%と決められ、基準利益10%を営業と製造が折半する定めだった。毎月20日に経理を締め、25日までに決められた様式の決算を本社へ提出させた。仕入れの支払いは月末に全額現金で行う原則で、支払いを繰り延べて資金を融通する逃げ道は塞がれていた。この仕組みを動かしたのが経理社員と呼ばれる約1500人で、9年の職場内訓練を経て各事業部へ配された。関連会社は1966年の346社から1976年には668社へ増えたが、人は出さない・金は貸さない・物は買わないという3原則で突き放された。

財務の型も同じ思想の上にあった。1973年度の連結決算で自己資本比率は46.0%に達した。ゼネラル・エレクトリックの40.5%、フィリップスの36.0%、日立製作所の24.1%をいずれも上回る水準だった。現金・預金は2416億円で資産合計の21.9%を占め、4社のうち借入金より預金が多いのは松下だけだった。高橋荒太郎会長は、資金力を競争の道具に使ってはならないと述べた。ある製品で得た利益を別の製品の専門メーカーとの競争に充てるのは不正競争だという考えだった。事業部を分けて独立採算に置いたのは、その歯止めを組織に組み込むためでもあった。ただしインフレの進行下では、厚く積んだ預金はそのまま実質価値が低下する資産でもあった。

型が完成した先に現れたのは硬直だった。1977年の時点で、松下電器産業が巨大化と高齢化につれて官僚臭を強め、組織が硬直しているとの指摘が出ていた。松下幸之助氏自身、終身雇用と事業部制の徹底によって社内から冒険する人間がいなくなったと認めていた。1977年2月、松下幸之助氏は松下正治社長・高橋荒太郎会長と3人で、序列25番手の取締役だった山下俊彦氏の社長起用を決め、年功の序列によらない経営陣の入れ替え。山下俊彦氏は松下電子工業でフィリップスの管理手法を学び、赤字の関連会社ウエスト電気で長期の労働争議を自ら収めた現場の経営者だった。二度断ったが押し切られ、就任にあたって相談役の権威を後ろ盾に使わせてほしいと求めた。松下幸之助氏は後年、この人事を自分自身の冒険だったと語った。

山下俊彦氏が就任して最初に絞ったのは収益だった。就任直前の1976年11月期の税込み利益率は6.5%で、目標の10%を大きく下回っていた。松下電器産業単独の売上高は年2兆円に達していたが、利益率は徐々に低下しており、巨大化そのものが転落の第一歩だという認識に立っていた。事業部を営業利益率で4つの階級へ分け、下位の事業部が2年でランクを上げられなければ事業部長を交代させると決めた。数年のうちに下位2階級の事業部はほとんど姿を消した。あわせて、一つの事業部に入れば動かないという慣行を崩すため、課長への登用条件に3つ以上の職種と職場の経験を課した。事業部の上に乗っていた事業本部は廃され、事業部は社長の直轄へ置かれた。1年きざみだった事業計画には3年の中期計画を課し、1981年からは長期の構想づくりに着手させた。

それでも、事業部制そのものには手が付かなかった。1984年には事業部を部門別に統括する本部制を敷いた。1987年には5つあった営業本部を顧客と地域で括り直して3つにまとめ、翌1988年には松下電器貿易を吸収合併した。いずれも事業部制を残したまま弱点を補強する策で、組織の原理を変えるものではなかった。1986年に社長へ就任した谷井昭雄氏は、家電で培った強さが方向転換の妨げになりうるとし、力が細ってからでは変われないと述べた。事業部は独立の意識が強く、会社が潰れても事業部が残ればよいとまで言われる壁を抱えていた。創業者の松下幸之助氏が死去したのは1989年4月で、型を作り替える仕事は次の世代へ残された。