TOTO：ウォシュレット発売と住設機器への多角化

売上高は1965年11月期の111億円が1967年11月期に178億円となり、市場は広がっていた。創立50周年にあたる1967年、東洋陶器は衛生陶器と水栓金具だけを作る会社から、住宅設備機器を幅広く扱う総合メーカーへ転じる方針を定めた。取扱商品は1950年代からプラスチック浴槽やユニットバスルームへ広がっていたものの、売上に占める割合は小さく、腰を据えた体制も整っていなかったうえ、高度成長期の伸びはあくまで衛生陶器と水栓金具という狭い市場の中でのことで、多様な住宅需要に見合う品ぞろえも、それを支える技術開発力や生産・販売の体制も、この時点では備わっていなかった。この年は、洗面化粧台やホーローバスへ事業分野を広げる出発点となった。

1968年6月、東洋陶器は事業本部制を採用し、営業・外国・衛陶・金具・プラスチック・食器・仕入商品・ユニット工事の8事業本部を発足させた。各事業本部の長には常務取締役が就き、独立採算で受け持つ商品の生産・販売・利益の計画を立て、それぞれの成績が問われる仕組みとなった。こうした体制に改めたのは、食器からプラスチック、ユニットバスルームへと品目を増やしながら、計画や方針が行き渡らず、どの製品がどれだけ利益を上げたかの責任もはっきりしなかったためである。1969年1月6日には1973年度を締めくくりの年度に据えた5ヵ年計画を発表し、売上高を2倍に、総資本税引利益率を10%に、自己資本比率を60%に引き上げ、5年のうちに借入金をなくすことを目標とした。QCサークル活動は1968年10月に取り入れられ、1年たつとサークル数1,008、参加者7,089名に達し、全従業員の82%を占めた。

杉原周一が社長に就任した1967年7月の時点で、東洋陶器はすでに自他ともに認める高成長企業だった。しかし成長にともなって借入金が増え、自己資本比率は1968年5月期に32%まで下がり、従来の40〜50%から崩れていた。杉原は自己資本比率を総資本回転率・売上高留保利益率・売上高年成長率・株式資本比率の4項で表す企業経営基本式を立て、年成長率をあえて25%から20%へ落とす代わりに回転率と留保利益率を引き上げる方針を全従業員へ明示した。4年後には自己資本比率が約60%へ戻り、月に4,000万円を支払っていた利息は、逆に月4,000万円が入る側へ変わった。同じ期間に従業員は9,000人超から8,000人を割る水準まで減り、売上高は2倍になった。1970年3月には社名を東陶機器へ改めている。杉原は1972年6月21日に急逝した。

1973年の新春、東陶機器は1977年度を最終年度とする第2次5ヵ年計画を発表した。売上高を5年で2倍の1,000億円、生産性も2倍とし、総資本税引利益率は毎年10%以上、自己資本比率は毎年60%以上を維持するという内容だった。重点施策には衛生陶器と水栓金具という2大収益部門の増強に加え、後発のホーローバスと洗面化粧台の育成が並び、この2商品を1977年度に全売上高の30%まで高めて3本目の柱に育てることが課題とされた。折しも建設需要は過熱し、1973年上期の受注高は前期比43.7%増の406億円に達したが、生産実績は294億円にとどまって品不足が表面化した。第2次計画は、需要が足りない局面ではなく供給が追いつかない局面から始まった。

1974年、日本経済は戦後初めてのマイナス成長を記録し、住宅建設は大きく減少した。1973年の住宅統計調査では総世帯数2,965万に対して住宅総数が3,106万戸と逆転し、空家率は5.5%に達していた。住宅難の時代は終わり、住宅ストック過剰の時代を迎えたのである。加えて戦後のベビーブーム期に生まれた世代の婚姻数が1972年をピークに減り始め、世帯数の伸びが鈍って新規住宅需要は細った。黒河隼人社長は1976年の年頭に第2次5ヵ年計画を3年で打ち切ると発表し、売上高目標を5年で1.5倍へ下げた第3次5ヵ年計画を示した。『つくれば売れる時代は過ぎ去りました』と述べ、需要家の要望を的確に把握することを求めた。

浴槽や洗面化粧台では各社の量産体制が整って品質の差が縮まり、需要の集中する普及品を中心に採算を度外視した価格競争が起きていた。1974年の洗面化粧台には地場メーカーまで加えて100社に迫る参入があり、たまらず撤退するメーカーも現れた。東陶機器は量的拡大を追って価格競争に巻き込まれるのではなく、商品開発で他社との差別化をはかり需要を自ら創る方針を打ち出した。既存商品を洗い出して差別化できない品番は商品系列から外す一方、ピエール・カルダンのデザインによる洗面化粧台を1975年に、クラフトバスを1977年に投入した。1975年2月には本社内へ50名の研究室を置き、1978年11月には茅ヶ崎工場内に研究所を設けた。売上高は1976年11月期に942億円、経常利益は95億4,000万円となった。

1980年10月1日、東陶機器は東京を皮切りに大阪・札幌・福岡でTOTOフェア'80を開催した。商品ラインを個・質・和・省という四つの基本コンセプトに凝縮し、それぞれのゾーンへ新商品やグレードアップ商品を中心に160セットの商品群を実演つきで並べた。明確なコンセプトにもとづく展示はこれが初めてで、高度成長の終焉以来模索してきた商品開発の方向をここで集約した。会場では石油・ガス・ソーラーの給湯機、アメリカのマイクロファー社との技術提携による超節水便器、温水洗浄便座のウォシュレット、身体障害者用の浴槽に関心が集まった。ハード志向のものづくりから、消費者の生活を発想の原点に据える生活提案型へ、商品開発の向きが変わるきっかけとなった。

前身といえる商品は1964年にすでにあり、ウォッシュエアシートの名でアメリカから輸入して売っていたが、お湯の温度が定まらず、扱いも面倒で座りにくかったため、病院向けなどにわずかに出るだけだった。開発陣は社内で試験を重ね、座り心地・洗う角度・温度・水の勢いのちょうどよい条件を探ったうえで、洗浄・乾燥・暖房の三つの機能に、ICと温度センサーで温度を自動調節する仕組みを加え、1980年6月、温水洗浄便座ウォシュレットとして全国発売にこぎつけた。いまある便座と付け替えるだけで取り付けられることから、増改築キャンペーンの戦略商品にうってつけだった。1982年からはテレビ・新聞・雑誌へ広告費を重点的に投入し、一連のコマーシャルが商品名を全国へ広めた。参入メーカーの増加がかえって市場を活性化させ、1987年11月には販売累計100万台を超えた。

1980年度の新設住宅着工戸数は121万戸まで減り、量的な充足を背景に住宅市場の成熟化が急速に進んだ。東陶機器は良質な住環境の創造、既設住宅の増改築、取替え需要の開拓といった質への転換を軸にマーケティング戦略を組み直した。海外では1985年5月、フランスのコングロマリットであるラファルジュ・コペ社傘下のアリア社へ資本参加し、販売・技術・デザインの交流をはかった。1986年3月にはパリのアリア社内へ欧州駐在員事務所を置き、同年12月には直営の輸入専門商社としてセラトレーディングを設立した。急激な円高で一般商品の国際競争力が低下したため、輸出はウォシュレットやニューセラミックスなどの高付加価値商品を戦略商品に据え、アリア社と西ドイツのケラマグ社を経由して各国へ広げた。国内で需要を創る力を身につけた会社が次に試されるのは、その力が国境を越えるかどうかだった。