すかいらーくホールディングス：ガスト1号店による業態転換とジョナサンの完全子会社化

茅野亮社長が従来型の限界を認めたのは1991年の初めで、前年の後半から来店客数の増加が止まっていた。20年間で客単価は750円から1000円強へ上がったにすぎず、賃金の伸びに比べれば割安だという社内の見方もあった。それでも茅野氏は、冷戦構造の崩壊を境に年功賃金と終身雇用が維持できなくなり、消費の冷え込みは長引くと読んだ。賃金が上がらない社会で生活の豊かさを保つ手段は物価の引き下げしかない、というのが転換の前提となった。1992年3月、東京都小平市にガストの1号店を出し、春には既存店2店を切り替えて問題点を洗い出した。値上げではなく値下げで客数を取り戻す側に賭けた出発点とみられる。

値下げの原資は仕入れではなく店内の作業量に求めた。食材はすかいらーくと同じものを使い、メニューを3分の1に絞って厨房の管理を軽くし、客を席へ案内しない方式で店員が客席へ向かう回数を7〜8回から2回程度まで減らした。主力のハンバーグやスパゲティの一部は380円に据え、コンビニエンスストアの弁当の最低価格帯に照準を合わせた。転換店では客数が5割以上増えたが、店員の数はほぼ据え置きで済み、粗利率はすかいらーくとほぼ同じ水準を保った。茅野氏は自らをディスカウンターではないと位置づけ、『自分たちの工場のコスト、店舗でのサービスなどを徹底的に見直し、今の価格にたどり着いたのです』と説明した。1993年6月から転換を本格化させ、年末までに214店とする計画を掲げた。

1992年と1993年の12月期、すかいらーくは上場以来初めてとなる経常減益を2期続けて計上しており、これが転換を急がせた。『減益が続くのはトップが悪いんです』と語った茅野氏は、減益分を翌期に取り戻すと公の場で約束していた。看板の掛け替えは速く、1994年8月末の時点で約800店中の約450店がガストに切り替わっていた。転換した店の客数は、同年1〜6月に前年同期比170%まで伸びている。1994年上半期は経常利益が前年同期より24%多い48億700万円となり、通期でも前期を42.6%上回る経常増益が確実とみられた。低価格業態への移行は他の外食チェーンにも相次ぎ、ガストへの転換が業界の価格帯を動かす結果となった。不況を理由にせず経営者の責任として減益を扱った姿勢が、転換の速さを生んだと推察される。

1994年8月8日、すかいらーくはガストに移さなかった「すかいらーく」全店をイタリア料理中心の「スカイラークガーデンズ」へ切り替え、1996年中に元の看板をすべて外すと発表した。残るすかいらーく約350店は、1994年上半期の既存店客数が前年の90%台前半にとどまっていた。客単価は1000円前後に据え、1店あたり約4000万円、2年間で100億〜120億円の改装費を見込んだ。根拠はイエスタディでの実験で、客単価を1500円から1100円に下げた店では客数が30〜40%増えた。発表は実験店の開業より前で、茅野氏は『世の中が変わったんだから、すかいらーくにはもう何の未練もない』と言い切った。低価格のガストと1000円前後のガーデンズで、日常の外食の二極化の両端を押さえる配置だったとみられる。

業態を増やすほど、購買と出店はグループの共通機能へまとめられた。購買はバーミヤンなどグループ7社の共同出資によるエス・ジー・エム（SGM）へ移し、設立前に約600億円あったグループの仕入れを一つの窓口に集めた。業態の違いを使い、サイズや部位を問わず食材を一括で買い付けて各社に振り分けた結果、仕入れ額は1994年12月期に2.5%減った。出店では1994年12月にグループ4社が店舗開発会社エス・ジー・ケー（SGK）を設け、50人強が用地探しと商圏調査を一手に担った。1997年には4社で約200店の新規出店を計画し、茅野氏は2000年までに2500店を目標に掲げた。都心型の低価格業態を担うビルディも1994年3月に子会社として設立された。

子会社として育てた業態は、1999年から本体へ戻された。1999年1月、すかいらーくは店頭登録していたバーミヤンとの合併を決め、同年7月1日に1対1.7の比率で吸収した。合併の案内は、外食の競争が激しくなる中で『圧倒的なシェアを占めるＮo.１企業となることが必要であり、生き残りの条件となります』と述べ、前期に関係会社の整理を済ませたことにも触れた。ガストとバーミヤンに共通する小商圏、手頃な価格、全国チェーン化の3条件を勝ち残る業態の要件と位置づけ、同年8月には東証二部上場の藍屋との合併を決めて2000年7月に統合した。1998年4月にはジャパンシーアンドシーとジャパンプロダクツマーチャンダイジングの2社も子会社として設けていた。独自性を重んじて分けてきた子会社を、全国展開の段階で一つの資本のもとへ統合し直した判断だったといえる。

拡大路線は2002年下期に行き詰まった。会社は9月中旬以降の景気後退で外食支出が落ち、下期の既存店売上高が大きく下がったと説明し、12月に連結売上高の予想を100億円引き下げた。とりわけ全国展開を急いだ夢庵とバーミヤンが売上・利益とも計画を大きく下回り、食材とメニューの品目の2割削減や正社員配置の圧縮に踏み込んだ。2003年2月にはマレーシアの養殖事業への約211億円、グアムのリゾート関連への約39億円を含め、単体で約413億円の投資損失を計上した。連結の当期損益は赤字に転じ、自社出店を抑えて生まれる資金を財務と提携へ回し、経営資源を外食に集める方針へ切り替えた。

立て直しの軸に置かれたのが、店頭登録の子会社ジョナサンの取り込みである。2003年4月に設けたグループ・コーポレート・ガバナンス委員会の答申を受け、同年12月18日、すかいらーくは53.57%を持つジョナサンとの事業統合を発表した。会社側は損失引当を機に中核事業へ資源を集める方針を掲げ、全国規模の購買・生産・供給の基盤をジョナサンにも使わせることを統合の効果に挙げた。ジョナサン1株にすかいらーく0.9株を割り当てる株式交換で、2004年7月に完全子会社とした。本体の会社分割による持株会社化は2004年2月に延期したが、同年4月にニラックスも完全子会社とし、2005年1月には中価格帯のイタリアン業態をジョナサンへ移した。

2004年に策定した中期5ヵ年事業戦略は、外食と中食を合わせた市場が1997年の32.7兆円から2003年の30.3兆円へ縮んだという認識から出発した。そのうえで売上高1兆円と国内フードサービスでの首位固めを掲げ、テーブルレストランのシェア拡大、中食、クイックサービス、提携・M&Aと海外進出の4点を重点に据えた。2004年の新規出店は151店に抑えて既存店の手直しを優先し、夢庵とバーミヤンは地域別の品ぞろえで既存店売上高と収益性を持ち直した。会社は翌期の出店計画を示す中で『2002年、2003年における主力業態の大量出店が業績不振の一因となった反省を踏まえ』と記し、年間出店を200店に絞った。2004年12月期は売上高3834億円、経常利益197億円と前期を上回ったが、看板業態のすかいらーくは客数の急減で業態の再構築を迫られていた。