コロワイド の歴史

コロワイドの源流は、1963年4月に神奈川県逗子市で飲食店および軽飲食店の営業を目的として設立された会社にさかのぼる。当初は逗子の小さな飲食店にすぎなかったが、1977年9月に「甘太郎食堂」を「手作り居酒屋　甘太郎」へ業態変更し、この逗子店を後年まで創業店と位置づけた。居酒屋という大衆業態を主力に定めたこの転換が、その後の多店舗展開の出発点となった。当時社長を務めた蔵人金男氏は後年、昭和52年に逗子で30坪の甘太郎を出したのが始まりだと振り返り、これを主力業態として一貫して直営で店舗を広げてきたと述べている。 ^[1][2][3]

甘太郎が掲げたのは、仕事帰りの時間帯に落ち着いて過ごせる場を提供するという発想であった。蔵人社長は後年、居酒屋という外食の一業態を通じてアフター5の快適なコミュニケーション空間を届けることを方針に据え、差別化したメニュー、ゆったり食事のできる席、カラオケなどの装備をそろえてきたと説明している。安売り競争に走るのではなく、性別や年齢層、客単価の違いに応じて来店動機を細かくとらえる店づくりを、創業まもない時期から志向していた。この考え方が、後の複数業態の開発と、直営で地域を面として押さえる展開の下地になった。 ^[4]

甘太郎は当初から一貫して直営による店舗展開を貫いた。1981年11月に大船1号店を開いて直営のみの多店舗展開を本格化させ、1986年には町田1号店で東京都へ進出した。同じ1986年には本社を藤沢市へ移し、逗子市に逗子工場を設けて自前の食材加工体制づくりに着手した。単独の看板を広げるフランチャイズ方式ではなく、直営で面を押さえる出店手法が、この時期に土台として据えられた。店舗が増えるほど自前の加工・供給が効いてくる構造を、早い段階から意識していたことがうかがえる。 ^[5][6]

業態の幅も広げていった。1987年に串焼きと釜飯の「三間堂」、1992年に「ダイニングカラオケ　デイ・トリッパー」を開くなど、顧客層や客単価の違いに応じて複数の業態を自社で開発した。蔵人社長はこの方針を、1地域で幅広い年齢層を集める「地域1番店商法」と表現し、1業態を広域に展開するチェーンとは逆の道をとったと説明している。差別化したメニューと複合出店を組み合わせ、直営ならではの機動的な業態開発で成長を重ねた時期であった。 ^[7][8]

1994年9月、会社は㈱コロワイドへ社名を変更した。社名は勇気（Courage）・愛（Love）・知恵（Wisdom）・決断（Decision）を組み合わせた造語で、居酒屋一業態の運営会社から総合的な外食企業へ広がる意志を込めた呼称であった。同じ1994年10月には逗子工場を閉じ、鎌倉市にキッチン配送センターを設けてセントラルキッチンと物流の強化に着手した。以後、大阪・浦和と配送センターを増やし、複数店舗へ均質な食材を届ける製造小売型の仕組みを整えていった。 ^[9][10]

セントラルキッチンは出店拡大を支える要となった。蔵人社長は1999年の時点で、3カ所の配送センターを自前ではなく賃貸で賄い、これにより手作り料理の均質な提供と衛生管理、複合店のドミナント展開を可能にしたと語っている。同年10月末の店舗数は甘太郎を中心に104店へ達し、神奈川と東京を軸に大阪へも足場を広げていた。客単価は大衆店らしく5000円以内に抑え、主力の甘太郎は3000円前後に設定していた。蔵人社長は経常利益率8%を中期の経営目標に掲げ、直営一貫と自社物流を組み合わせた製造小売の型を、この時期に確立させていった。 ^[11][12][13]

資本市場との関わりもこの時期に始まった。1999年10月に日本証券業協会へ株式を店頭登録し、2000年10月には東京証券取引所市場第二部へ上場した。さらに2002年9月には市場第一部への指定替えを果たし、創業から40年足らずで全国区の上場企業へと位置づけを引き上げた。上場に前後して2000年には五反田に研修センターを開くなど、拡大する店舗網の運営を支える基盤づくりも進めた。公開で調達した資金は出店と配送センターの拡充へ充てられ、直営で面を押さえる出店戦略を回すための資金基盤となった。 ^[14][15]

上場で得た資金と信用は、次の成長の踏み台となった。蔵人社長は1999年の時点で、調達資金をすべて設備投資へ充て、新規出店とキッチン配送センターの稼働率向上によって利益体質を高めていく方針を示していた。実際にこの前後は年間30店を超える新規出店を計画し、店舗数を着実に伸ばしていった。自ら業態を開発し直営で広げるという創業以来の手法が、上場によって資金面の裏づけを得た段階であり、次の10年に本格化する企業買収の助走にもあたっていた。 ^[16]

経営体制も動いた。2002年1月には渡辺順寛氏が代表取締役社長に就き、創業以来率いてきた蔵人金男氏は代表取締役会長へ退いた。2000年代に入ると、自前の業態開発に加えて企業買収による拡大が加わった。2002年に㈱平成フードサービスや明治製菓リテイル㈱などを相次いで子会社化し、2004年には㈱贔屓屋を連結子会社に収めた。買収で事業が多層化するなか、2004年10月には持株会社制へ移行し、営業部門を㈱コロワイド東日本・西日本・北海道および㈱コロワイドCKへ分割した。運営を担う事業会社の上に持株会社を置くこの体制が、以後の多ブランドを束ねる経営の土台となった。 ^[17][18][19]

持株会社制への移行は、成長の手法が切り替わる分岐点であった。それまでは自ら業態を開発して直営で育てる会社であったが、地域別の運営会社を持株会社の下にぶら下げる構えを整えたことで、外部の外食企業を買って傘下に組み込みやすくなった。買収した会社をいったん子会社として抱え、その後に合併や再編でグループの構成を整理していく手順も、この時期から繰り返し用いられるようになった。自前の店づくりで培った運営力の上に、他社ブランドを次々と重ねていく素地が、ここで整えられた。

経営体制も再び動いた。2007年2月には蔵人金男氏が代表取締役会長兼社長として社長へ復帰し、2012年4月には野尻公平氏が代表取締役社長に就いて経営を引き継いだ。持株会社制への移行を機に、コロワイドは外食企業の買収を成長の主軸に据えた。2005年10月に回転寿司や外食を手がける㈱アトムを連結子会社化し、2005年6月に㈱がんこ炎、2006年7月には焼肉の㈱宮を相次いで傘下に収めた。いずれも独自の看板と店舗網を持つ企業で、コロワイドは既存ブランドを残したまま持株会社の下に並べる形で規模を広げた。自社開発の居酒屋に他社ブランドを重ね、業態の幅を一気に厚くした時期であった。 ^[20][21]

取り込んだ企業は、そのままにせず随時に整理・統合していった。2006年には㈱アトムが㈱がんこ炎を吸収合併し、2007年には㈱宮とアムゼ㈱を統合するなど、傘下に入った会社どうしを組み替えてグループの構成を整えていった。買って終わりではなく、重複する機能をまとめ、ブランドと店舗網を残しながら運営の効率を高める手順が繰り返された。こうして持株会社の下にブランド別の事業会社が積み上がり、コロワイドは複数の外食チェーンを抱える企業集団としての性格を強めていった。 ^[22]

2010年代に入ると買収の規模が一段と大きくなった。2012年10月、焼肉「牛角」や「レインズインターナショナル」を擁する㈱レックス・ホールディングスの株式66.6%を取得して連結子会社化し、外食大手の一角を取り込んだ。続く2014年12月には回転寿司の「かっぱ寿司」を運営するカッパ・クリエイトホールディングス㈱の株式50.71%を取得し、居酒屋・焼肉・回転寿司という主要業態を自グループにそろえた。個別のブランドを一から育てるのではなく、確立した外食チェーンをまとめて買い、持株会社の下に加える手法で、短期間に事業構成を厚くしていった。 ^[23][24]

買収は業績の規模に直結した。連結売上高はIFRSへ移行した2013年3月期の約1284億円から、レックスを通期で取り込んだ2015年3月期には約1776億円へ、カッパ・クリエイトが加わった2016年3月期には約2341億円へと拡大した。3年で売上高がおよそ1.8倍へ膨らんだ計算で、買収がそのまま連結の規模を押し上げていたことがうかがえる。持株会社の下にアトム・レインズインターナショナル・カッパ・クリエイト・コロワイドMDといった事業会社を並べ、ブランドごとに運営を任せる連邦型の経営体制が固まっていった。

買収による業態拡張はその後も続いた。2016年12月、㈱レインズインターナショナルを通じてハンバーガーの「フレッシュネスバーガー」を運営する㈱フレッシュネスを子会社化し、カフェ・ファストフード領域へ足場を広げた。2020年9月には定食チェーンの㈱大戸屋ホールディングスに対し、経営陣の同意を得られないなかで株式公開買付けを実施し、保有比率を46.8%へ引き上げて連結子会社化した。上場企業の経営陣が反対するなかで押し切った公開買付けとして注目を集め、居酒屋・焼肉・回転寿司に定食を加えて、主要な外食業態のほとんどを自グループに抱える構図となった。 ^[25][26]

買収の一方で、規模の拡大には財務上の重さも伴った。連続する企業買収でグループには相応ののれんが積み上がり、外食の業績が悪化するとその評価が下振れして損益を圧迫する構図を抱えることになった。実際に2017年3月期には約56億円の純損失を計上するなど、拡大の途上でも業績は年度によって大きく振れた。買って束ねる成長には規模の利点と減損の負担が表裏で伴うことが、この時期にすでに表れていた。

拡大の一方で、外食を直撃する外部環境の悪化にも見舞われた。2020年3月期はのれんなどの減損もあって営業損益が約46億円の赤字、純損益が約64億円の赤字となり、続く新型コロナ禍の2021年3月期には営業損益が約133億円、純損益が約101億円の大幅な赤字へ落ち込んだ。来店を前提とする外食の脆さが数字に表れ、店舗網を広げてきたグループにとって試練の時期となった。買収で積み上げたのれんの重さも、業績が振れる年度には負担として意識された。

その後は事業の組み替えを進めながら業績を戻していった。居酒屋直営事業を㈱コロワイドダイニングへ集約するなどグループ内の再編を重ね、2024年には菓子やソシオフードサービスなど周辺領域の企業を、2025年にはオーストラリアのSeagrass Holdco、2026年にはC-Unitedを取得して国内外へ事業を広げた。こうした再編と買収の積み重ねにより、連結売上高は2026年3月期に約3001億円、営業利益は約94億円まで回復し、逗子の一店から始まった居酒屋チェーンは、多数のブランドを束ねる外食の企業集団へと姿を変えている。 ^[27]