三越伊勢丹ホールディングス：三越・伊勢丹の経営統合と三越伊勢丹HDの設立

伊勢丹と三越は2007年8月23日、共同持株会社を設立して経営統合する計画を公表した。伊勢丹は2008年3月期の中間決算で売上高・営業利益・経常利益の過去最高を更新しており、統合の決定はその好業績のさなかにあたる。伊勢丹社長の武藤信一氏は、三越が335年かけて築いた顧客との信頼関係と、伊勢丹が112年かけて磨いた顧客の声を聞き取る力を両社の強みに挙げた。武藤信一氏は、異なる型の2社が東京を中心に2つの有力ブランドを持つ企業体をつくり、顧客満足を高めることを統合の最大の目的に据えた。石塚邦雄氏も2011年に、統合の目的は規模の拡大でなく顧客満足の最大化にあったと振り返った。規模で競うより、客層の異なる2つの屋号で首都圏の顧客を広く押さえる判断だったとみられる。

2008年4月1日、三越伊勢丹ホールディングスが設立され、東京証券取引所市場第一部に株式を上場した。発行済株式は同日時点で3億8,784万8,182株、資本金は500億円。代表取締役会長兼CEOには伊勢丹社長の武藤信一氏が就任し、伊勢丹の代表取締役社長を兼ねた。代表取締役社長兼COOは三越社長の石塚邦雄氏で、百貨店事業本部長を兼ねる。経営戦略本部長の高田信哉氏も伊勢丹の取締役専務執行役員を兼務した。新会社は統合6年目の2013年度に連結営業利益750億円を目標に掲げ、ブランドの明確化と営業基盤の統合を基本方針に据えた。最高経営責任者と経営戦略の中枢を伊勢丹側が担う布陣であり、伊勢丹主導の統合だったと推察される。

統合で最初に投資を集めた先は、伊勢丹新宿本店・三越日本橋本店・三越銀座店の首都圏旗艦3店である。三越は2008年3月14日に銀座店の増床計画の概要を決め、増床リモデル工事を経て2010年秋に全面開業する日程を組んだ。石塚邦雄氏は、統合決定後に銀座店の増床を含む旗艦3店への集中投資と、新潟など両社の店が並ぶ地域の最適化に着手したと説明した。伊勢丹は2007年秋の時点で、本店・銀座の再開発で出店交渉の力を高め、業務の標準化で効率を上げる効果を見込んでいた。三越日本橋本店には2008年から伊勢丹の商品業務の流れと売場の組織を先行して導入した。伊勢丹の売場運営を三越の一等地に移すことが、統合効果の最初の手段と位置づけられたと思われる。

2008年11月、三越伊勢丹HDは2009〜2011年度のグループ3ヶ年計画を発表した。米国の金融危機後に消費が冷え込み、百貨店業界の売上高は3年連続で前年を下回った。2009年3月期の連結売上高は1,426,684百万円。三越伊勢丹HDは不振の根を景気でなく、取引先への依存と商品の同質化という業界の長年の課題に求めた。計画は統合時の基本方針の推進を前倒しし、首都圏旗艦3店への集中投資、店舗体制の再構築、カード戦略、営業基盤の整備の4つを重点戦略に据えた。地域事業会社化や三越と伊勢丹の事業会社統合も前倒しし、2011年春までにグループの最適化を終える日程とした。

2010年3月期、三越伊勢丹HDは連結で635億円余の当期純損失を計上した。売上高は12,916億円余で前年同期比90.5%、営業利益は41億円余にとどまった。特別損失は773億円にのぼり、うち構造改革損失が425億円、固定資産減損損失が271億円を占める。三越のセカンドライフ特別支援制度による支払いは336億円に上り、三越の人件費は前期から108億円減った。三越池袋店は営業を終え、池袋の資産の売却で674億円の収入を得た。三越伊勢丹HDは、統合効果を早く出すために逆風のなかで構造改革を断行した結果だと説明した。損失を一度に出し切り、計画の後半で利益を戻す段取りだったのだろう。

2010年4月、三越伊勢丹HDは三越の地方店舗を分社し、地域事業会社に移した。3ヶ年計画は各店の位置づけを見直し、地域ごとに合う営業体制をつくると定めた。権限を地域に委譲して細かな営業施策を速く打ち、品揃えは本部の商品支援で、事務はシェアードサービスで効率化する設計である。福岡では岩田屋を完全子会社化し、福岡三越と統合して岩田屋三越とした。札幌では丸井今井の札幌・函館の会社を設けて営業を始め、札幌三越と統合して札幌丸井三越が発足。新潟でも新潟三越伊勢丹への会社統合を進めた。客層も景気も首都圏と異なる地方店は、本社一律の運営では採算を保てないと判断したと考えられる。

2010年9月、三越銀座店が増床して開業した。投資総額は420億円で、三越と伊勢丹の統合後で初めての大型案件にあたる。三越日本橋本店と伊勢丹新宿本店は、全国の百貨店で売上高の1位と2位を占める。三越伊勢丹HDはこの2店に銀座店を加えた3店へ投資を集め、他社に対する競争優位を確保する戦略をとった。銀座店の増床関連で、三越の修理費と減価償却費は2010年3月期に前期より41億円増えた。開業1年目の売上高は震災前の時点で目標の630億円を達成する見通しとなり、入店客数は2,100万人に達する見込みだった。中心顧客とした30〜40代の比率が上がり、伊勢丹新宿本店と併せて買い回る客も増えた。旗艦店への集中投資が数字で裏づけられた最初の事例とうかがえる。

2011年4月、株式会社三越と株式会社伊勢丹が合併し、株式会社三越伊勢丹が発足した。首都圏の2つの事業会社の統合は、経営統合時の予定を前倒しした措置にあたる。合併までに経理・人事・管財の機能を一本化し、物流会社や人材サービス会社も統合していた。社長の石塚邦雄氏は、カードとシステムの統合や地方店の分社化を3年で前倒しして進めたと説明した。統合以降のコスト削減は約600億円規模にのぼる。合併にあわせて支店グループ統括部を設け、自主運営売場やブランドを横断で管理する仕入れの改革に着手した。石塚邦雄氏は統合の狙いを、流通の無駄を最小化し、価格に見合う価値の商品を適時に届けることに置いた。

2011年3月11日の東日本大震災で、仙台三越が被災した。東日本の店舗の売上比率が高いグループは、計画停電による営業時間の短縮や消費の減退の影響を大きく受けた。2011年3月期には災害損失21億円余と仙台三越の減損損失61億円余を特別損失に計上した。それでも当期純利益は2,640百万円で、前期の純損失からの黒字転換である。2011年5月4日には大阪駅にJR大阪三越伊勢丹を開業し、開業後5日間の入店客数は1日平均約20万人と想定を上回った。一方で地方の景気回復は進まず、石塚邦雄氏は地方の不振を業績の悪材料に挙げた。地方店の収益の立て直しは、合併後の経営陣に持ち越された課題となった。