日本マクドナルド：ハンバーガー130円への値下げ攻勢と売上高3285億円への拡大

1985年12月期、日本マクドナルドは創業以来初めて既存店の売上高が前年を割った。売上高は1188億円と10.1%伸びたものの、経常利益は70億円で前期比25.7%の減益である。当初計画の売上高1302億円・経常利益109億円には遠く届かなかった。原因は前年に爆発的に売れたチキンナゲットの失速で、全売上高に占める比率は18%から10%へ、金額では194億円から120億円へ落ちた。利益率35%の商品だけに、これだけで25億円の見込み違いが生じた。同業各社が5個300円の追随商品を出し、発売時に販売促進を競ったことが効いた。1985年2月から朝食メニューを導入して補おうとしたが、開発途上の市場では落ち込みを埋められなかった。

費用の側も膨らんでいた。1984年は過去最高の82店を新規出店し、既存29店を大幅に改装している。うち13店は土地と建物をともに自己所有としたため、設備投資の総額は173億円と過去最高に達した。資本金も1985年5月に5億8800万円、1986年5月に7億2000万円へと毎年積み増している。ハンバーガー店が軒を連ねる渋谷センター通りでは、1坪当たりの保証金が1年で500万円から700万円へ上がった。外食産業全体の市場規模の伸び率は1983年が3.3%、1984年が4.8%で、5%の線を割っている。1985年12月20日、日本マクドナルドはハンバーガーを200円から210円へ、チーズバーガーを230円から240円へ引き上げた。値上げをしないという創業以来の方針は、ここで折れた。

それでも藤田氏は目標を下げず、米国に比べれば日本はハンバーガー後進国だとして、2000年に売上高5000億円という水準を掲げ続けた。資本金は1988年5月に10億円へ達している。売上高は1985年の1188億円から1990年に1754億円、1992年に2126億円へ伸びた。ファストフード業界全体はバブル崩壊後に伸びが鈍った。1992年から3年連続で、伸び率は2%前後で推移している。もっとも同社でも、直営とフランチャイズを合算した店舗総売上高は、ほぼ横ばいが続いた。1992年12月期は2120億7741万円で、前期より2.32%増えた。続く1993年12月期は2120億6654万円と、0.01%の減少に転じた。この1993年、同社は創業以来初めて減益を記録している。

1994年、藤田氏は価格の見直しを最大の課題に挙げた。会社を設立した時に1ドル360円だった為替は90円台となり、輸入原料に頼るハンバーガーの原価は大きく下がっていた。輸入品の値段は約4分の1になったとして、ハンバーガーの価格が今後3年で半分になっても不思議はないと藤田氏は述べている。円高が輸入品を通じてデフレを招くことは、その3年前から読んでいた。価格が下がるまで客は財布のひもを固く結ぶため、先に価格を下げれば客は集まるというのが読みの中身である。経営コストのうち円高で下げられる比率は6分の1にとどまる。藤田氏は納入先にも、従来10円で納めていたものを8円にできないかと求めた。

1994年に投入した400円前後のバリューセットは、既存店の客数を2.6%増やしたものの、客単価が下がって売上高は4.2%減った。次に9月2日から18日まで、210円のハンバーガーを100円で売った。販売個数は前年同期の154万個に対して2750万個と18倍に達し、会社の予測1109万個の倍以上である。半値でなければ客は動かないと確かめたうえで、1995年4月に主力商品を一斉に値下げした。ハンバーガーは220円から130円へ、チーズバーガーは240円から160円へ下がった。7月中旬にはてりやきバーガーが280円から190円へ続いている。1995年上半期の売上高は2割増え、客単価は5%下がったがハンバーガーの販売個数は4割近く増えた。

世界のマクドナルドが食材を共同購入するグローバル・パーチェシングにより、フィレオフィッシュに使うタラは個別仕入れの半値で調達できた。米国と世界70カ国・地域の仕入担当者が集まる仕組みで、日本からも社員1人を送り出していた。1995年には最も安い調達先を呼び出すパソコンネットワークを導入し、現地価格や運賃・関税を含めた調達費用を一日で弾き出せるようにしている。1994年度には50億円の円高差益も出た。厨房には1時間に576枚のパテを焼くグリルを2台備え、100円セールの期間中は1個当たりの販売管理費が18分の1に縮んだ。一方で販管費率は1994年12月期に66.9%まで上がり、外食産業で最も高い水準の店長給与と駅前一等地の家賃が重くのしかかっていた。

1996年、千葉県市川市のJR本八幡駅では北口のロッテリアが閉店し、その跡地へ日本マクドナルドが出店した。線路の南の既存店へ北側の住民も足を延ばしていたためで、自社競合を承知で2店目を置いても採算がとれると判断できた。新規出店は年100店のペースから1995年に350店、1996年に530店へ増え、1996年末の総店舗数は2000店を超えた。1997年も500店以上を計画した。藤田氏は1995年の時点で、当時の1300店を2000年までに5000店へ増やす目標を掲げていた。速度を支えたのは、総額約20億円を投じた地理情報システムである。商圏内の住民データと店舗売上高の相関を既存店から定式化し、候補地の予想売上高を弾き出す仕組みで、実績との誤差は5%程度だった。本社の39階には店舗開発部隊140人が詰めていた。

通常店の3分の1以下の規模で商圏人口1万人を対象とするサテライト店は、月商300万円から500万円で採算に乗る。通常の店舗が月商2000万円を必要としたのと比べると、狙える場所の幅は大きく広がった。母店から500メートルから1000メートル離れた場所に置き、事務所と倉庫を共有して食材の供給も受ける。1号店は1994年3月、兵庫県三木市のジャスコ内へ開いた。メニューは通常店の8割に絞り、厨房施設は半分以下に抑えている。勤続10年を超えた社員がフランチャイズ店の主として独立する制度は1991年から進み、1995年までに約200人が独立した。中間管理職に尋ねると半分が独立したいと答えると、藤田氏は述べた。

売上高は1996年に2479億円、1997年に2763億円、1998年に3144億円、1999年に3285億円へ伸びた。当期純利益も1996年の110億円から1998年の146億円、1999年の159億円へ増えている。1995年3月には本社を新宿住友ビルから新宿アイランドタワーへ移し、書類を電子データへ置き換える方針を掲げた。1999年には4月に資本金を68億7512万円、6月に82億7387万円へ増やしている。ただし1995年に掲げた2000年までに5000店・売上高5000億円という目標には届かなかった。値下げは客数を運んだが、単価の低い商品で重い固定費を賄う構造をあとに残した。