日揮ホールディングス：東証上場とアルジェリア製油所での大赤字

1958年4月、日本揮発油は工務部の主任技師室を計画部へ改め、設計部・調達部と同列に並ぶ機能型の組織を敷いた。石油精製だけでなく石油化学のプラントを数多く受注し、顧客の業種も多様になり、設計から調達、建設までを一貫して請け負う案件が増えたことが背景にあった。もっとも当時のコーディネーターの任務は、専門技術の間を調整して設計・調達・建設の各段階を取りまとめることにとどまり、原価を統制する機能は弱かった。それでも横浜事業所の規模はこの間に大きく変わる。1958年に213人・完工高およそ19億円だった事業所は、1964年には762人・134億円になった。全社の従業員は1963年時点で1,360人。大型の案件を並行してこなせる企業の規模に達したことを、この伸びは示していた。

受注の中身は、UOP社のプロセスだけでは済まなくなった。顧客が決める技術の導入先は、エチレンのストーン・アンド・ウェブスター社、合成ゴム関連のブロウノックス社、高圧ポリエチレンのユニオンカーバイド社、ポリウレタンのバイエル社、アセトアルデヒドのウーデ社へと多元化し、相手ごとに設計と工程管理の考え方が違った。日本揮発油は設計に入る前に、導入先や顧客と基本設計の基準になる資料を確かめ、調える作業から始めるようになる。扱う対象も、ゴムやプラスチックの塑性流体やスラリー、塩素・弗素・濃硫酸・一酸化炭素といった危険物や腐蝕性の物質へ広がり、操作の条件はマイナス100度以下の低温から900度の高温、2,000気圧を超える高圧にまで及んだ。機種と構成材料の選定、装置の設計費の概算を基本設計の段階で行う役割が、ここで重くなる。1963年の主な取引先には、三井石油化学工業・日本石油化学・日本ポリウレタンが名を連ねている。

1962年5月、日本揮発油は東京証券取引所第二部に株式を上場した。1963年3月期の当期純利益は4億4,900万円、授権株式数2,400万株に対して発行済株式数は1,500万株、資本金は7億5,000万円である。装置と触媒の納入先は、日本石油精製・出光興産・丸善石油・東亜石油・大協石油といった国内の製油所でほぼ占められ、拠点も横浜の事業所のほか大阪・徳山・四日市・岩国・水島と、いずれも製油所と石油化学コンビナートの立地に置かれていた。本社は東京都千代田区大手町にあった。国内の石油精製業の設備投資と歩調を合わせる収益の形が、上場の時点ですでにできあがっていた。

1964年、日本揮発油はゼネラル石油精製堺製油所の集中合理化装置の受注を逃した。石油精製設備の新投資を抑えてきた設備休戦が解除される情勢のもとでの第1号の新設製油所であり、受注への意欲は強かった。この失注は組織の問題として受け止められる。プロジェクトエンジニアが関与する範囲が一つの装置から工場全体へ広がるにつれ、機能別に並んだ計画部・設計部・調達部との間に摩擦が生じていたからである。同年4月、計画部長の高木智雄氏の指示で橋本国重氏がまとめた手順書「Project Engineering Procedure」が制定され、プロジェクトマネジャーが設計・調達・建設にわたって管理の責任を負うことが明文化された。6月、計画部はエンジニアリング本部へ改組された。

海外の仕事は、三つの段階を踏んで主軸になった。第1段階は1960年代前半から活発になった欧米のコントラクターの下請としての機器・資材の調達業務で、それとほぼ前後して韓国・南米・東南アジア・中東でのプラント建設を一括で受注する第2段階に移る。もっともこの段階の受注は国内案件の谷間を縫って取ったものが多く、国内受注の周期的な変動に対する安全弁の域を出なかった。1970年代前半になると、経営計画のなかに海外受注比率を25%以上と明示し、重点を置いて取りに行くようになる。顧客も、メジャーオイルとその関係会社から、発展途上国の民間企業や国営企業、社会主義国の国家機関、国際機関へと広がった。恒常的に受注するには自前の拠点が要るとして、1965年に置いたソウル事務所で利点を確かめたうえ、1971年にシンガポール事務所を開設している。

日本揮発油とアルジェリアの縁は、国連工業開発機関との契約に始まる。1966年から1968年にかけて同国政府の石油化学計画に助言を与えるなかで、伊藤忠商事の現地アルジェ事務所との行き来が生まれていた。1968年は、会社が海外の大型プラント案件を積極的に取りにいく方針へ転じた年でもあり、同じ1968年の10月末には、国営炭化水素公社ソナトラックが年産250万トンの製油所を国際入札に付した。ソナトラックは伊藤忠商事と日本揮発油の組み合わせを日本側の一団とみなし、欧米の請負会社と同じ土俵で争わせようと、入札の書類を伊藤忠の同事務所に届けた。二社は組んで札を入れ、長い時間と労力を費やした末に契約にこぎつけ、ブルネイでも1970年1月に液化天然ガス工場の国際入札があり、米国プロコン社と組んだ会社はベクテル社などを退けて落札した。総投資額1億7,000万ドル、612億円の工事のうち、受注額は243億円だった。

1968年に受注したアルズー製油所の工事は、完成までに満4年、最終検収までに満5年を要した。1973年に引き渡しを終えたとき、アルジェリア政府は日本揮発油を、どんな難局に直面しても建設を最後まで完遂する会社と評した。受注額約250億円に対して損失は約50億円にのぼり、会社は配当を減らし賞与も削らざるを得なかった。赤字を招いた要因は重なり合っており、現地を襲った洪水、現地労働者の技量の過大な見積もり、工期中に3倍となった賃金に加え、こうした増分を価格へ転嫁できないランプサム方式の一括請負契約があった。プラント輸出で自信を深めつつあった会社にとって、経営上の打撃は誇りを揺るがしかねない大きさで、この一件はその後の海外案件をどう取り、どう遂行するかの構えを左右した。

日本揮発油は社内に、アルジェリアを中心とする海外の問題のある案件を評価・検討するグループを設けた。グループは当事者とともにデータを集めて分析し、討議のうえ役員会へ報告と提案を行っている。篠田治男社長は、失敗の主因を、増えた費用を吸収できないランプサム契約にあったと見て、以後は実費に報酬を加算するコスト・プラス・フィー方式を積極的に採り入れた。同時に『同じ国に仕事を集中するな、分散しろ』と言って受注先の分散を指示し、東南アジアから中近東へ仕事を振り分けた。分析は1974年、同じアルズー製油所のビチューメンプラント増強工事で生かされ、今度は成功裡に完遂された。損失そのものよりも、そこから契約の型とリスクの配分という繰り返し使える方法を引き出したことに、この会社の性格が出ている。

受注先を散らす方針は、拠点の配置に表れた。1971年のシンガポールに続いて1973年にパリ、1975年にバーレンへ事務所を開設し、1974年には中南米の拠点としてブラジルの設計・建設会社アラウジョ社へ資本参加したうえ、サンパウロに全額出資の子会社JGCリミターダを設立している。同じ1974年、インドネシア国営石油会社プルタミナらとの3社合弁で、ジャカルタにエンジニアリング会社を立ち上げた。売上高は1972年3月期の738億円から1975年3月期には1,287億円へ伸びた。一方で当期純利益は1972年3月期の23億3,000万円を頂に、1974年3月期には7億円まで低下している。仕事の量が増えるほど利益が薄くなるという構造が、ここで姿を見せた。