ロイヤルホールディングス：福岡空港の機内食・喫茶とセントラルキッチンの採用

日本航空が国内線の営業を始めた1951年10月、江頭匡一氏は福岡空港で機内食の搭載と喫茶の営業を始めた。江頭匡一氏は終戦直後の1945年9月に板付の米軍基地でコックとして働き、約1年後に基地へ生活物資を納める御用商人として独立した。江頭匡一氏は資金難の日本航空に当時の200万円を拠出して福岡支店の開設を援助し、見返りに機内食の納入を受け持った。取引銀行の専務から叱責を受けても、江頭匡一氏は航空会社が将来大きく発展するとみて取引を続けた。当初の福岡空港は1日1便ほどの運航で、機内食の事業は赤字が続いた。米軍相手の商売で得た資金を航空輸送の将来へ先回りして投じた判断が、ロイヤルの出発点になったとみられる。

1951年12月、江頭匡一氏は福岡市堅粕で菓子とパンの製造を始め、ロイヤルベーカリーを設立した。江頭匡一氏は基地への出入りを通じて、米軍からベーカリーや床屋の技術と経営の基本を教わり、基地内でベーカリーを営んでいた。1953年11月には福岡市東中洲にレストランを開業し、運営する会社として有限会社ロイヤルを設立した。機内食の便数が増えるにつれて事業は製パンとアイスクリームへ広がり、最中の皮で包んだアイスクリームは映画館で売れる商品になった。1955年2月にはアイスクリームの製造販売にも着手。空港の外に製パンと飲食の売り場を持ったことが、便数に左右される機内食の収入を補ったと推察される。

1954年、江頭匡一氏は6歳の息子を自宅の池での事故で亡くした。同じ年の12月には国税庁の査察を受け、6,700万円の追徴課税を受けた。それまでの江頭匡一氏は、レストランやクラブ、パン屋、洋服屋、タクシーへと事業を広げ、利益になる商売を次々に手掛けていた。これに先立つ福岡国税局の調査で二重帳簿が見つかった際は少額の納付で済んだものの、2度目の査察で負担は一気に重くなった。追徴の後の約1年、江頭匡一氏は納税の金策に追われ、財産がほぼゼロになって虚脱状態が何か月も続いたと後年に振り返った。家族と財産を1年のうちに失ったことで、利益を追って事業を広げてきたやり方そのものが問い直されたと思われる。

1955年の暮れ、税金の処理を終えた江頭匡一氏は、事業を飲食業だけに絞ると決めた。決断のきっかけとして、江頭匡一氏は1993年の回顧で『漁夫の一生は釣竿一本』の言葉を、1989年の談話では『脚下照顧』の掛け軸を挙げた。2つの回顧に共通するのは、儲かると見た事業へ無差別に出ていた過去を、金銭欲だけで動いた投機と同じだったとする反省である。江頭匡一氏は飲食業と関係しない会社を、タクシー会社も含めて全て処分した。金策の後、江頭匡一氏は事業を1つに絞るなら好きな仕事にすると考え、行き着いた先が飲食業である。江頭匡一氏は、1,000店近い店舗を持ち株式を上場するレストランチェーンが米国にあると基地の米国人から聞き、飲食業の将来性を確信した。

1956年5月、資本金100万円でロイヤル株式会社を福岡市東中洲に設立。設立の後、江頭匡一氏は自らが商売と営業はしてきたものの経営はしていないと気付き、西鉄の重役ら4人に社外重役を頼んで月1回の指導を受けた。手本は、米国の外食業界誌で知ったレストランチェーンのハワード・ジョンソンである。1959年当時、ハワード・ジョンソンの年間売上高は400億円に達し、国内最大の食品店とされた不二家の15億〜16億円を大きく上回っていた。江頭匡一氏は、水商売と低く見られていた飲食業の地位を産業の水準まで引き上げることを、事業の目的に据えた。ロイヤルの設立と江頭匡一氏の社長就任を、沿革より半年遅い1956年11月とする資料もある。

1962年9月、ロイヤルはセントラルキッチン方式（集中調理方式）を採り、業務用の冷凍料理を作り始めた。江頭匡一氏は1979年の講演で、日本で初めてのセントラルキッチン方式だったと位置づけた。1961年ごろから飲食業の産業化を構想していた江頭匡一氏は、主な客層を子連れの若い夫婦に置き、価格の安さを欠かせない条件とした。材料と人手を1か所に集約して一括で調理すれば調理の費用を下げられ、味付けも多数の客がおいしいと感じる水準にそろえられる。着手を1963年とする資料もあり、有価証券報告書の沿革とは1年の差がある。店の数を増やす前に調理を工場へ移したことで、店舗が増えても味と原価を一定に保てる仕組みが整ったと考えられる。

ロイヤルが福岡・中洲の店にコック約60人を招集して方針を説明すると、素人の発想だと非難され、約半数が退職した。当時の日本の飲食店では冷凍食品を使うことは客を軽んじる行為とされ、関係者からも成功しないと見られていた。同業者や専門家からも、文化である料理を科学で処理するのは許されないとの非難が寄せられた。ロイヤルは反対するコックをセントラルキッチンへ案内し、説得を重ねた。店で作業するより安上がりだと理解させるため、経理上もセントラルキッチンを意図して赤字に置いた。1976年時点でも、セントラルキッチンの収支は機内食の利益を除けばほぼ均衡させてあった。

1964年、ロイヤルは大卒の新卒社員の採用を始め、採用した社員を米国へ送って現地の外食業を学ばせた。1979年の時点で13年前にあたる1966年ごろには、大卒の社員が米国でレストラン経営を学ぶ留学制度を新設。江頭匡一氏は、料理を職人の文化から、手順をマニュアルにして誰でもすぐ再現できる科学へ移すには、大学出の人材が欠かせないとみていた。米国では約170の大学にホテル・レストランの学部があり、日本の大学には同じ学部が1つも無かった。冷凍食品の活用とセントラルキッチンによるチェーン展開の導入の下地は、米国で学んだ社員の知見にある。料理人の徒弟制度に代わる人材の供給源を大学に求めたことが、次の段階のロイヤルセンターの建設と多店化を担う組織の土台になったのだろう。