コーセーホールディングス：CI導入によるコーセーへの改称と東証一部上場

1991年8月1日、小林コーセーは商号をコーセーに改め、CIを導入した。同日の記者会見では社長の小林禮次郎氏らが、コーポレートシンボルとロゴタイプの一新、企業理念体系と「VISION2001」の策定を公表。創業者の小林孝三郎氏が1946年3月に創業してから45年目の決定だった。技術革新や国際化、生活者ニーズの高質化に合わせて、企業のアイデンティティを確立し直すことが経営上の課題として浮上した。併せてCI時の各種調査の結果から、販路ごとに最適なブランドを開発するブランドマーケティングの本格実施を決めた。CI以前のコーセーは、売上規模に比べて企業としての認知度が低かった。社名から創業家の姓を外したのは、開発力で知られた会社を、ブランドで選ばれる会社へ切り替えるためだったとみられる。

CI導入後の2年間で、コーセーは基幹ブランドのアンテリージェと若い女性向けのルシェリを相次いで立ち上げた。2つのブランドを基幹として同時に売るのも、後から安い若年向けを出すのも初めてで、アンテリージェの売上を奪う懸念が社内に強く残った。1991年12月にマーケティング本部長となった小林一俊氏は、宣伝部長を兼ねて1992年1月に『売れる宣伝をつくっていこう』と宣伝部に提案した。ルシェリのCFは団塊ジュニアの新規顧客を狙い、アンテリージェの客が手を出さないよう若い年代へ絞り込んだ。1992年5月時点で専門店の店頭でもアンテリージェの定着が進み、中年層からヤング層までを売場で扱える並びになった。アンテリージェは1997年にも中山美穂を起用し、カウンセリング市場向けの基幹商品として売られた。

1994年8月21日、コーセーは大型ブランドのグランデーヌを発売し、CI後のブランド体系づくりを完成させた。CI後の認知度調査では1992年から1993年にかけて認知率が11.5%上がり、10代後半から20代では90%に達した。一方で35歳以上の認知率は相対的に下がり、団塊の世代を含む年長層の取り戻しが課題として残った。グランデーヌはその年長層に向けたベースメイク8種18品で、秋には多重層リポソームを使うスキンケアも加える計画だった。コーセーは商品配置を、基幹ブランド・効能特化ブランド・ライフデザイン提案ブランドの3分類に整理した。販路ごとにブランドを分けるこの方式を、社内では選択的流通システムと呼んだ。若年層で上げた認知を年長層へ広げるため、世代ごとに基幹ブランドを1本ずつ置いたと推察される。

1997年3月、代表取締役専務の小林保清氏が社長に就任し、小林禮次郎氏から経営を引き継いだ。小林保清氏は、最適な流通チャネルに最適な商品を供給する選択的流通システムを企業戦略の中核に置いた。1998年3月時点の商品群は、カウンセリング市場、化粧品専門店、特定百貨店限定、セルフ市場の4つに分かれた。伊勢丹のカルテとロラック、高島屋のヴィンセントロンゴは、その百貨店でしか買えない限定ブランドだった。限定ブランドは、並行輸入品で販路が多チャネル化し、百貨店が独自の戦略商品を求めたことから生まれた。1998年度の販社の取扱高は、化粧品専門店28.8%、ドラッグストア20.5%、総合量販店18.3%、百貨店11.7%の構成だった。販路ごとに専用ブランドを置き、店頭の値崩れを避ける狙いもあったのだろう。

1997年のコーセーの売上は前年比8%増で、業界平均の2.5%を上回った。中山美穂を起用したアンテリージェやドゥ・セーズ、安室奈美恵を起用したヴィセはCFが反響を呼び、店頭で品切れの商品も出た。消費をけん引する層をクラスター分析で特定し、そこへ宣伝を集中して他の層へ波及させる手法を、コーセーは共感マーケティングと名づけた。1999年12月時点で、高級品のコスメデコルテの売上は160億円程度の規模に達した。利用者の山は27〜28歳と50歳前後の2つにあり、利益の大きい高級品の顧客層が厚くなった。1999年9月中間期にはコスメデコルテと専門店ブランドのプレディアが好調で、単独の経常利益は21億33百万円と前年同期比13.7%増えた。顧客層が安定し利益率も高いスキンケア主体の高級品を、コーセーは事業の主軸に据えた。

1999年12月、コーセーは日本証券業協会に株式を店頭登録し、翌2000年12月に東証一部へ上場した。上場は創業期からの目標で、1978年の時点で小林コーセーは売上倍増と株式上場を目標に掲げた。1999年3月期の連結売上高は1,378億円、経常利益は97億円で、資生堂とカネボウに次ぐ国内3位の化粧品メーカーだった。店頭公開では新株を公募で発行し、2000年3月期の設備投資は例年の40〜45億円を上回る66億円を計画。投資先には中国で建設中の第二工場を含め、海外売上比率を5.9%から3年後に9%強へ高める目標を示した。創業家が経営を握ったまま、公募の資金と上場企業の信用を海外の工場と販路に充てる狙いだったと思われる。

2001年8月、コーセーは1963年5月の技術提携に始まるフランス・ロレアル社との合弁契約を解消した。1999年12月時点で、販社が扱うロレアルの製品は百貨店と専門店・総合量販店のカウンセリング販売で主要ブランドの1つだった。一方で「メイベリン」ブランドの知的所有権の譲渡に伴い、ロイヤリティー収入が減少した。2000年3月期の連結見通しでは、メイベリン譲渡の影響額を31億円と見積もった。合弁解消の前後には、2001年4月に米国でKOSE AMERICA、同年7月に韓国でKOSE KOREAを設立した。外資ブランドからの収入が減るなかで提携の利点が薄れ、自社ブランドで海外へ出る段階に移ったと考えられる。

2002年4月、コーセーはドクターコスメを扱うフィルインターナショナルを買収した。同じ月には、OEM製品と業務用製品の販売会社としてコーセーコスメピアも設けた。フィルインターナショナルは社名をドクターフィル コスメティクスに改め、2006年3月時点で化粧品卸売の連結子会社だった。OEMを含むその他事業は1999年時点で売上の4%を占め、全工場で海外メーカーのOEM生産も受け持った。2006年4月に始まる3カ年の中期経営計画では、新規チャネルへの参入と新たな化粧品ビジネスで事業領域を広げる方針を掲げた。自社の販社網が届かない医療系の販路と業務用の需要を、買収と新会社の設立で取り込んだとみてよい。

2005年6月、コーセーは中国に販売会社の高絲化粧品銷售（中国）有限公司を設立した。同年8月には新たなライセンス事業として、ジルスチュアートの化粧品を日本の市場へ導入。2000年代は流通チャネルの多様化で化粧品市場の競争が激しくなり、コーセーは独自の世界観を持つブランドを相次いで投入した。2006年3月期の海外子会社の売上高は、雪肌精や清肌晶を軸に前年同期比17.8%増えた。1999年12月時点の海外比率は5.9%で、中国の売上高36億円は日本メーカーの中で首位だった。2006年4月からの中期経営計画では、アジアを中心に2009年3月期の海外売上高比率11%を目標に置いた。ジルスチュアートは2007年3月期に百貨店を中心に店舗数を増やし、売上を拡大した。