三井化学：三井化学の発足とプライムポリマー設立による誘導品の再編

1997年10月、三井石油化学工業は三井東圧化学と合併し、商号を三井化学に改めた。規模を求めた合併だったが、1999年3月期の連結売上高は8559億円で、1兆円を超える三菱化学や旭化成工業に届かなかった。会社は発足後の3年間を合併効果の実現に充てた期間と位置づけ、1998年度の経常利益を439億円と示した。2000年度には、売上高9500億円・経常利益500億円まで伸ばす見通しを立てた。描いたのは、石油化学・基礎化学と機能性材料を2本の柱とし、製品と技術の相乗効果を追う総合化学の形だった。二つの三井系が統合したのは工場や販路にとどまらず、単独では過当競争から抜け出せない汎用品の塊だったとみられる。

1999年6月、合併準備を率いた副社長の中西宏幸氏が社長に就任した。中西宏幸氏は三井石化の予算管理で設備維持費を140億円から70億円へ半減させた人物で、合併後は整理の旗を振った。就任直後、中西宏幸社長は方針をこう語った『今後は機能性樹脂などの中核となる事業に焦点を絞り、今年中に不採算事業の再編など後ろ向きの仕事にめどをつける。そして、来年からは前向きの改革へアクセルを踏み込む』。研究拠点は1998年4月の10地区1456人から、2001年3月には7地区1350人に減った。工場は8から5へ絞り、電解の停止や三井製薬の日本シェーリングへの譲渡など、不採算事業の手放しも重ねた。攻めに転じる前に、固定費と不採算品の削減を先に済ませる順序を選んだのだろう。

2000年11月17日、三井化学は住友化学工業と事業統合の基本合意書を結んだ。グローバルな競争が激しくなるなか、全面統合が企業価値を高める最善の選択だと両社は判断した。まず2001年10月に汎用樹脂を統合し、2003年10月までに全面統合する段取りだった。両社のキャッシュフローを足すと世界の化学で5位に入る計算だったが、首位のBASFとの差はなお大きかった。ポリプロピレンの能力も、BASFとシェルの合弁の年640万トン前後に対し、両社計で165万トンにとどまった。三井化学は2001年3月の中期経営計画で、2003年度に売上高1兆1500億円を置き、その先に住友化学との統合を据えた。

住友化学との統合を待つ間の2001年4月、三井化学は武田薬品工業とポリウレタン材料事業を統合し、三井武田ケミカルを設立した。2001年度の中期経営計画は機能性材料分野に1200億円の投資を充て、その筆頭に同社の設立を置いた。同じ計画には、大牟田工場でのTDIの増強と、韓国の錦湖三井でのMDIの増強も並んだ。住友化学のプロピレンオキサイドを三井のポリオール原料へつなぐ一貫生産も、統合の相乗効果に数えられた。増強は統合の行方と切り離して進み、2003年8月には同社の鹿島工場で新しいTDI設備が商業運転に入った。統合が成っても流れても、ウレタン原料で国内の主導的な位置を確保できる布陣だったと推察される。

2003年3月31日、三井化学と住友化学は、同年10月に予定した全面統合を見送ると発表した。分科会を設けて準備を重ね、財務顧問も交えて協議したが、最も重要な統合比率で見解の隔たりが埋まらなかった。先行統合も遅れ、中期経営計画が2001年10月としたポリオレフィンの統合は、2002年4月の合弁設立にずれ込んだ。見送りを受け、三井化学は自社の立場を次のように示した『事業統合の見送りにともない、ある程度の戦略見直しは必要となりますが、基本戦略に変更はありません。』。住友化学とは個別事業の連携を探りつつ、互いの制約を受けず独立に運営すると定めた。同年は2001年からの3カ年計画の最終年で、会社はその成果を2004年度の計画へつなぐとした。統合を前提に組んだ戦略の骨組みを、単独のまま使い続ける選択だったといえよう。

単独に戻った三井化学は2004年2月3日、汎用樹脂の相手に出光グループを選び、包括提携の検討で意向書を交わした。同年5月17日には、出光興産・出光石油化学とポリオレフィン事業の統合で基本合意した。提携は石油化学のコストを構造から下げる策の一つで、分解原料の多様化やプロピレンセンター化と組になっていた。2005年4月、両社のポリオレフィン事業を統合したプライムポリマーが発足した。資本金は200億円、出資は三井65・出光35で、年産能力はポリプロピレン136万トン・ポリエチレン71.4万トンを見込んだ。同時期の4カ年計画は汎用品から機能品への移行を掲げ、2008年3月期に経常利益1000億円、うち機能材料で5割以上を狙った。

2008年、藤吉建二社長は2011年度を最終年とする4カ年の中期経営計画を出した。前の計画は4年間の累計営業利益3200億円に対し、実績が3081億円で終わった。機能性材料が営業利益の5割を超えた一方、起点となる2007年度の営業利益は772億円にとどまった。新計画の目標は、次のとおり置かれた『08中計では、2011年度に営業利益1,300億円、ROA7.5%を目指します。』。その先の2015年近傍には、営業利益1500億円以上・ROA10%以上を長期目標に掲げた。資源は機能性ポリマーズへ集中して投じ、農業化学品やビジョンケア、触媒をM&Aで第3の柱へ育てる構想だった。2009年4月には、三井武田ケミカルから改称した三井化学ポリウレタンを本体に吸収した。

2008年秋の世界同時不況で、主要顧客である自動車と電子情報材料の需要が急減した。2009年3月期は営業損失455億円、当期純損失952億円となった。2002年3月期から7期続いた連結純利益の黒字は、ここで途切れた。2009年1月から報酬や経費の削減、投資案件の見直しを始め、3月までに50億円を削減した。2009年、藤吉建二社長は会長に回り、田中稔一氏が社長に就任した。田中稔一社長は緊急対策の目標をこう定めた『まずは2009年度下期の黒字回復、次に、2010年度の黒字化定着を必達目標とする緊急対策を策定しました。』。2009年度に300億円のコストダウンを見込み、投融資も2年間で1320億円圧縮する計画だった。2010年3月期も純損失280億円を出したが、上期の営業損失190億円から、下期は営業利益95億円へ黒字化した。

田中稔一社長は不況下でも稼ぎを保った事業を次の収益源に選び、年報にその根拠を次のように記した『先端化学品事業における、農業化学品、ビジョンケアなどは、このような厳しい環境下においても安定的な収益を確保しており』。2009年4月、三共アグロと自社の農業化学品事業を統合し、原体と製剤を一体で担う三井化学アグロを発足させた。農薬では、2015年に売上高1000億円を達成する目標を置いた。有報の沿革は、両社の農業化学品事業の統合による同社の設立を2010年10月と記している。2011年3月期には営業利益405億円まで戻し、次の3カ年計画で戦略的M&A1000億円を含む3500億円の投融資を掲げた。市況に振られる汎用品の損益を、農薬と機能材料で支える方針が次の計画の前提になったと考えられる。