三井化学：三井東圧化学の発足とエチレン設備の縮小・浮島への集約

三井東圧化学は、1968年10月1日に東洋高圧工業が三井化学工業を吸収合併し、商号を改めて発足した。旧三井化学の株式1株に新会社の株式1株を割り当て、社長には東洋高圧の野村末一氏が就任した。合併前の主な収益源は東洋高圧が化学肥料、三井化学が石炭系の化学品で、どちらもナフサ分解の設備を自前で持っていなかった。1967年6月にエチレン設備の新設基準が年産30万トンへ引き上げられ、両社の首脳はその直後の6月20日に早期合併で合意した。別々に投資するより、同じ三井系として一体で石油化学に参入するほうが効率的だという判断だった。発足時の売上高は、化学会社のなかで三菱化成、住友化学に次ぐ3位に並んだ。

合併で得た規模は、大阪・泉北に築く石油化学コンビナートへ振り向けられた。中核の大阪石油化学は関西石油化学グループとの共同出資で、年産30万トンのエチレン計画は1968年4月8日に通産省の認可を得た。認可に先立ち、三井化学・東洋高圧・三井石油化学工業など三井系5社は、両社の早期合併と三井石化との連携強化を通産省に約束していた。三井石化も1968年11月に泉北酸化エチレンへ70％を出資し、計画に加わった。泉北の各社は1970年4月に営業運転へ入り、5月14日に合同完工式を挙行した。一方で三井東圧はグループ内の競合を避けるためポリエチレンへ進出できず、余るエチレンを外へ売り、足りないプロピレンを他社から融通された。

泉北の操業開始から間もなく、三井東圧化学は1971年9月期に欠損を出して無配に転じた。石油化学と大型肥料設備への投資で借入金が膨らみ、1970年9月期から1972年9月期までは純金利負担が営業利益を上回った。第1次石油危機の前後に肥料と化学品の品不足で収益が戻り、1974年度上期に年1割の配当を再開した。ただ、この回復を支えた尿素輸出は、1976年に入ると数量・価格とも低下した。1976年度に再び無配となり、1977年1月に急逝した末吉俊雄社長の後を副社長の松葉谷誠一氏が継いで減量経営を進めた。同じ1977年1月には千葉工業所のアンモニア・尿素設備の1系列を止め、肥料から生産の縮小に着手した。

原料高が続くなかで、三井石油化学工業は自社開発の製造技術を競争優位の源に据えた。ポリプロピレンでは他社が米ハイモントの完成技術を導入したのに対し、自社の高密度ポリエチレン技術を土台に独自の製法を固めた。1975年にハイモントと互いの技術を使える提携を結び、翌1976年には生産効率を従来の20倍に高めた製法を確立した。同じ1976年の12月にはポリマー応用研究所を新設し、樹脂の用途開発を研究部門に加えた。一方、1975年度の本業は国内需給の崩れで減産を強いられ、43億7884万円の損失を計上した。ナフサは1970年の1キロリットル約6000円から、1979年末には約5万4000円へ上がった。淡輪就直社長は1980年の年頭、技術力を80年代の競争の焦点に掲げた。

第2次石油危機のあと、汎用樹脂の過剰設備は業界単位で整理されることになった。1983年5月施行の特定産業構造改善臨時措置法（産構法）は、エチレンやポリオレフィンを特定産業に指定した。施行に先立ち、審議会の小委員会はエチレンで36％の設備処理が要ると見積もっていた。1983年7月1日、三井石油化学工業は三井東圧化学、日本石油化学、三井ポリケミカルと均等に出資し、共同販売会社の三井日石ポリマーを設けた。三井東圧のポリプロピレンは需要が伸びていたため、処理の対象にならなかった。1981年6月に社長となった笠間祐一郎氏のもとで塩化ビニルなど3樹脂を大阪工業所へ寄せ、広島・大竹のコンビナートは閉じて売却した。

エチレンの設備処理で、三井石油化学工業は生産を浮島石油化学へ一本化した。浮島石油化学は、1967年に日本石油化学と折半出資で設けた会社だった。両社は1983年10月、浮島へエチレン生産を集める事業提携計画をつくり、通産大臣の承認を得た。1984年から1985年にかけ、岩国大竹工場で8万7000トン、千葉工場で14万3000トンのエチレン設備を廃棄した。集約で生じた処理枠のうち2万3000トンは、1系列しか持たない大阪石油化学に回した。1985年3月末に計画を終え、千葉は基礎化学品、岩国大竹は特殊化学品の拠点に改められた。炉を1か所に寄せれば、残す設備の稼働率を保ったまま処理量を満たせると判断したのだろう。

エチレンを浮島へ寄せた同じ1985年の10月、三井石油化学工業は「超石油化学」を目指す経営ビジョンを打ち出した。ビジョンの重点は事業の多角化、高付加価値化、国際化で、1987年10月には袖ケ浦研究開発センターを開設した。1987年には米エクソンケミカルと組み、メタロセン触媒でポリエチレンをつくる技術の共同開発に着手した。1992年に商業化のめどが立ち、1995年4月からは宇部興産へ技術を供与して休止中の同社設備で量産に入る段取りを整えた。研究開発には売上高の約7％を投じ、技術供与で得る技術料は1987年以降、毎年50億円を超えた。汎用品の販売量が減少した1993年3月期には、営業利益129億円の半分近くを技術料で稼いだ。

同じころ三井東圧化学は、汎用品の合理化を終えて新規事業に資金を回し始めた。1985年度に累積損失を一掃し、1986年度の復配で長い再建に区切りをつけた。1981年に社長となった笠間祐一郎氏は、合併時に約1万2000人いた人員を5500人前後まで減らした。会長に退く際には、技術系の沢村治夫氏を後任の社長に選んだ。1987年度は研究開発に170億円を投じ、その7割強を機能製品とバイオに充てた。電子材料など3分野の新規製品は、1982年3月期の32億円から1988年3月期に450億円へ伸び、売上高の12％強に達した。1991年には世界的な総合化学企業を目指す21世紀ビジョンを定めた。

汎用樹脂の単独運営は1990年代に入って一段と難しくなり、三井石油化学工業は1995年10月に宇部興産とポリプロピレン事業を統合した。折半出資でグランドポリマーを設け、物流費と開発費を削減して国際競争力を高める狙いだった。ポリプロピレンなどにかかる保護関税は2005年までに軽減される予定で、海外品の流入が見込まれていた。三井東圧化学との合併は1992年ごろに検討されたものの、存続会社をどちらにするかで折り合わず凍結された。1993年6月に社長となった幸田重教氏は、凍結中の合併を変革の最大の課題に据えた。1995年3月期の連結売上高は三井石化が3613億円、三井東圧が4955億円で、合わせても8500億円程度にとどまった。