ダイエー：ダイエーローソン設立と南海ホークス買収による多角化

首位に立った直後のダイエーを揺らしたのは、需要の側の変化だった。1970年代半ばの不況は、個人消費が伸びないという前例の少ない形をとった。1975年2月期の売上高は3,323億4,600万円と前年同期を595億円上回った一方、経常利益は47億5,900万円と4億3,800万円減り、上場後で初めての減益となった。落ち込みは百貨店や他のチェーンストアより浅かった。弱みは組織にあり、10万円以上の決裁にはすべて社長の印が要った。1974年9月に米国のコンサルタント会社の診断を受けて権限を下ろす新組織を発表しながら、8カ月後には中内㓛氏が商品統括本部長を兼ね、自ら売り場の指揮へ戻った。それでも出店は緩めず、1973年からの3年間に41店を開いて売り場を9万7,000坪広げ、1,100億円を投じた。

1980年2月、ダイエーは年間売上高1兆円に達した。小売業で年商1兆円を超えたのは、これが最初である。1976年7月の講演で中内㓛氏は『1兆円の売上げに意味があるのではなく、1兆円の売上げを支える仕組みに意味があるのだ』と語っていた。1兆円の売上高は一部の単品で市場の1割を押さえることを意味し、その1割が価格の決定権を小売の手元へ移すというのが中内㓛氏の筋道だった。ただ1976年2月期の全国シェアはマヨネーズ5.5%、インスタントコーヒー4.1%、ラーメン2.2%にとどまった。業態の順位のほうは先に入れ替わっており、1974年度の小売販売額に占めるスーパーの比率は12.7%と、百貨店の11.0%を上回っていた。売上高の総額は単品の交渉力より早く伸び、目標の数字だけが先に届いたとみられる。

価格の決定権へ近づく実際の手段は、自社で企画するストア・ブランドだった。1976年2月期の構成比は衣料品で40%・4,840品目、日用雑貨で25.4%・2,730品目、食料品で8.5%・213品目に及び、全体では20.5%を占めた。売値はナショナル・ブランドより1割から3割低く置いた。一方、製造にまで踏み込んだブブは販売が続かず、1976年に店頭から退いた。1983年にはクラウンの株式を売却し、以後は工場を持たないメーカーを掲げて、生産の現場へ直接関わることを控えた。安さを作る場所として、ダイエーが手元に残したのは工場ではなく仕入れと売り場だったとみられる。

1975年度のダイエーは、売上高の42%を食料品部門で上げていた。その売価が他店より本当に低いかを社内で点検する部署として、1974年に消費者サービス室が発足した。販売促進部の担っていた価格調べを引き取り、阪神の6地域で食品50・日用品10の計60品目を毎月調べ、結果を店と商品部へ返し、委員会を経て経営会議へ上げた。1977年3月からは全国15地域・53店へ対象を広げ、品目も65に増やした。1980年2月の調べでは、ダイエーの売価を100とした他社の水準は101.8から107.2、平均102.9で、ダイエーを下回る地域はなかった。1976年に同志社大学の研究室が神戸市内で比べた結果では、ダイエーで食料をそろえる家計の支出は一般の小売店を使う場合より約10%、ストア・ブランドを使えば12%少なかった。

品質の側でも、売り手が自前の基準を持つ体制が組まれた。新たに扱う商品は品質管理センターの検査に合格しなければ店に並ばず、基準の一部は法定より厳しく、合成着色料の赤色104号・105号などを使用禁止とした。資生堂やカネボウ、大正製薬とは共同で商品を開発し、1976年7月には男性化粧品のアドミナールとバンガード5を発売した。同じ1976年、消費者団体の反発を受けてサッカリンの使用をやめ、砂糖に替えた沢庵の売上高が大きく落ちる代償を引き受けた。1975年9月からの1年間に寄せられた食品の苦情6,849件のうち1,894件が異物の混入で、ダイエーは取引先への改善要請と工場の立ち入り検査を強めた。

1兆円の次に中内㓛氏が置いたのは、1985年にグループで売上高4兆円という目標だった。流通業界が優劣のはっきり分かれる競争期へ入ったとの判断に立ち、新型の安売り店を含む新業態の開発と外資との提携を1980年代の柱に据えた。出店の空白として残ったのは首都圏である。1972年に碑文谷店を開いた後、西武流通グループをはじめ東京の同業の抵抗で要所への出店が進まなかった。1981年11月に開いた埼玉の所沢店では、西武が予定地の中央の数十坪を最後まで譲らず、ダイエーはそこへの進入路を残したコの字形の建物を建てるほかなかった。

1988年、ダイエーは南海ホークスを買収し、プロ野球の球団を持った。中内㓛氏は10年来この構想を温めており、先例は1978年に球団を買った西武だった。西武グループを率いる堤義明氏は、膨らんだ企業集団をまとめる軸に野球を選び、鉄道・ホテル・不動産に分かれていた西武の名を一つのグループとして全国へ通した。1993年に本拠地の福岡ドームが完成すると、中内㓛氏はその規模を『戦艦大和、戦艦武蔵を作ったような気分ですな』とたとえた。本業では1992年10月、神戸に会員制の安売り店コウズ・ホールセールメンバーシップクラブを開き、品目を総合スーパーの4分の1以下の約5,000に絞り、常駐社員を店長を含め3人とした。同じ1992年にはリクルートの株式も取得したが、拡大の元手としてきた含み資産による資金調達は限界に近づいていた。

拡大の締めくくりは同業の吸収だった。1991年、ダイエーは不動産会社の秀和と組んで忠実屋の株式を買い集め、3割を超えた段階で中内㓛氏は『約三十四%の株を買い集められては、会社として体をなしていないのではないか』と評した。忠実屋は自主独立を掲げ、1991年2月に百貨店と外食の子会社を清算し、1992年2月期中に残る赤字の子会社5社も整理するとして抵抗を続けた。ただ秀和に株式の3分の1を握られた状態では、増資による資金調達も、値上がりした自社株の買い戻しも封じられていた。1994年3月1日、忠実屋はダイエーに合併された。この合併でダイエーは忠実屋が持っていた松下電器産業との取引を引き継ぎ、同月から松下との正式な取引を始めた。ただし契約上、松下が商品を納める先は旧忠実屋の店舗に限られた。価格の決定権をめぐる四半世紀の対立は、取引先ごと相手の会社を取り込む形で区切りを迎えた。