ダイエー：丸紅・イオンとの資本提携とTOBによる上場廃止

産業再生機構の支援決定を受け、ダイエーは2005年4月に事業再生計画の中身を公表した。計画はまず、会社を行き詰まらせた原因を4つに絞っている。店舗の土地と建物を自前で持つ方式、全国へ店を張ることへのこだわり、多角化と拡大の路線、そして安さへの過度の依存である。いずれも、かつてダイエーを小売の首位へ押し上げた手立てそのものだった。そのうえで小売を中核に据え、赤字店からの撤退と自前売場の縮小を進め、余った床には外部のテナントを呼び込み、首都圏と近畿では食品スーパーを軸に店を組み直すとした。目標は2008年2月期に、金融子会社などを除いた連結で営業収益1兆4,800億円、営業利益400億円と置かれた。規模を追う方式を否定しながら、なお1兆円台半ばの売上を前提にした点に、計画の甘さがのぞいていた。

財務では、損失をいったん表に出してから穴を埋める順序が取られた。2005年2月期末の連結株主資本は4,121億円の債務超過に陥っていた。3月31日に取引金融機関が4,004億円の債権を放棄し、1,195億円あった資本金を5億円まで減らし、普通株式は10株を1株にまとめた。そこへ産業再生機構、丸紅、アドバンテッジパートナーズの3者が、約400億円の債務の株式化を含めて1,120億円を出資した。丸紅は全額出資の丸紅リテールインベストメントを受け皿とし、普通株式と甲種類株式を995万1,950株ずつ引き受けている。経済産業省は5月9日にこの計画を産業活力再生特別措置法の事業再構築計画として認め、実施期間を2008年2月までとした。

経営陣も外から入れ替えた。計画は本社を細くして店の現場へ判断を寄せ、スポンサーと再生機構から取締役を迎える体制を求めていた。日本ヒューレット・パッカードにいた樋口泰行氏は、5月20日付でまず顧問として迎えられた。5月26日の定時株主総会で林文子氏、樋口泰行氏ら4人が取締役に選ばれ、続く取締役会で林文子氏が代表取締役会長兼CEOに、樋口泰行氏が代表取締役社長兼COOに就いた。10月には新しいグループのミッションとロゴ、スローガンを定め、看板の掛け替えを社の内外へ示している。小売の外から社長を招いた人選は、創業者の時代の意思決定と縁を切ることを、株主と従業員の双方へ目に見える形で伝える役目を負っていた。

閉じる店は、個店ごとの収益と地域の戦略を見比べながら、何度かに分けて決められた。2005年9月29日の取締役会が14店の営業終了を決め、これで事業再生計画での撤退は計54店に確定した。全国に点在した店網のうち、収益や配送の効率が低い地域からは原則として引くというのが、線引きの基準だった。1977年に開いた苫小牧店や1995年開業のいわき店も、閉鎖の対象に入っている。人の面では、30歳以上60歳未満の一般職に向けて11月7日から2日間だけ募った希望退職に、1,268人が応じた。ダイエー単体の従業員数は、2003年2月期の10,314人から2007年2月期には5,763人まで減った。全国に旗を立てることで大きくなった会社が、旗を降ろす地域を自ら選んだことになる。

残した店と事業には手を入れ直した。2006年7月には不動産事業を営む連結子会社11社を本体へ合併し、ロイヤルクックなど3社を清算して、グループの枝を払った。資産の売却も進み、2005年9月中間期の連結経常利益は、4月に示した20億円の予想を85億円へ引き上げる見込みとなった。一方で売場の立て直しには、人と仕組みの両方から当たった。全国5カ所に総合トレーニングセンターを開き、1年間で延べ3万3千人の従業員が販売や加工の研修を受けた。2006年3月には加工食品の新ブランド「おいしくたべたい！」を出し、新しいPOSシステムを2007年2月までにグループの178店へ入れている。値引きで客を呼ぶ代わりに、売場の技量と商品の中身で呼ぶ方向へ、舵は切られていた。

再建の途中で、後ろ盾の顔ぶれが入れ替わった。2006年8月4日、丸紅が産業再生機構の持つ甲種類株式をすべて買い取り、主要株主の座は再生機構から丸紅へ移った。同月30日には丸紅の持ち株売却と提携をめぐる報道が出たが、ダイエーは特定の相手と協議している事実はないと打ち消している。それから半年あまりの2007年3月9日、ダイエー、イオン、丸紅の3社は資本と業務の提携契約を結んだ。3月16日には丸紅が甲種類株式のうち2,986万株をイオンへ譲り、イオンが新たな主要株主に加わった。事業再構築計画の期限を1年後に控えて、支えの構図は公的機関から総合商社へ、さらに同業の最大手を加えた二頭体制へと移っていた。

2007年5月にまとめた新中期経営計画は、再生を仕上げる最後の段階と位置づけられ、安定して稼げる体質づくりと財務のいっそうの改善を掲げた。提携先のイオンとは規模を生かした共同の取り組みを進め、両社と取引の深い丸紅には商社としての提案を仰ぐとした。借り換えで財務の課題はほぼ片づき、2008年3月からはイオンの自主企画商品トップバリュを本格的に売場へ並べ、仕入れや調達、販促も共同で行う範囲を広げた。事業再構築計画の最終年度にあたる2008年2月期の連結売上高は9,723億円、経常利益は86億円だった。営業収益1兆4,800億円・営業利益400億円という当初の目標と見比べれば、財務は立て直せても、売上の規模と稼ぐ力は計画に遠く及ばなかった。

その後、損益は再び赤字へ沈んだ。2009年2月期から2013年2月期まで最終損益は5期続けて赤字となり、その間に連結売上高は9,650億円から7,728億円へ縮んだ。手は店の単位で打たれていた。2012年2月期には食品スーパーとその大型版の業態で店内作業の割り振りを部門横断で組み直し、食品加工センターを使って人時あたりの生産性を上げる取り組みを広げた。近畿ではイオングループと組んで物流の効率化も進めた。しかし資本の構図は動かず、イオンの所有割合19.85%に対し、丸紅は丸紅リテールインベストメントと合わせて29.28%を持ち、どちらも過半に届いていなかった。改善策は現場で積み上がる一方、再建の最終責任を誰が負うのかは定まらないまま、赤字の年数だけが重なった。

2013年3月27日、取締役会はイオンによる公開買付けへの賛同を表明した。価格は1株270円で、買付けの下限は丸紅が応募に合意した48,360,820株、所有割合24.34%と同じ数に置かれ、上限は設けられなかった。ダイエーは、イオンの連結子会社になれば損益の改善が早まり、事業の展開も速まると賛同の理由を説いている。8月27日付でイオンは議決権の40%以上を握り、取締役の過半もイオンの役員・使用人が占めて親会社となった。それでも2014年2月期は固定資産の減損損失121億円を含む243億円の最終赤字に終わった。イオンは同年9月に完全子会社化を決め、ダイエーは12月26日に上場を廃止し、2015年1月1日の株式交換でイオンの完全子会社となった。