パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス：「驚安の殿堂」ドン・キホーテの圧縮陳列と深夜営業

安田隆夫氏は1978年、東京都杉並区に20坪ほどの安売り店「泥棒市場」を個人で開業した。閉店後の片付け中にも客が入り、営業を深夜零時まで延ばすと夜の売上が昼を上回った。それでも少量を正規の卸値で仕入れていたため、利幅はほとんど残らなかった。安田隆夫氏は問屋やメーカーから半端品や返品物を安く引き取る仕入れを身につけ、店を売却して卸売に専念した。1980年9月に株式会社ジャストを資本金300万円で設立し、1982年6月には卸売事業の拡大を目的に主たる事業形態を卸売業へ変えた。1983年には埼玉県和光市に現金問屋リーダーを設け、全国の中小ディスカウント店やギフト店へ電話営業で商品を卸した。小売の採算を決めるのは売場より仕入れ値だという経験が、後の店づくりの前提になったと思われる。

独自の仕入れルートを持つ大型ディスカウント店が現れると、リーダーの卸先だった中小の小売店は衰えた。安田隆夫氏は自前の販路を確保するため、1988年に小売への再進出を決めた。卸売の事業はディスカウント店向けとして関東一の規模に育っており、そこで得た商品力と資金力を泥棒市場での深夜の体験と組み合わせる構想である。ジャストは1989年2月に本店を東京都府中市へ移し、翌3月にドン・キホーテ府中店を1号店として開設した。同じ月に主たる事業形態を卸売業から小売業へ戻し、良い品をより安く消費者に販売することを掲げた。卸の縮小に備える販路の確保と、店をもう一度持ちたいという安田隆夫氏自身の動機が重なった判断だったのだろう。

府中店の開業当初、安田隆夫氏が見にくく買いにくい売場を作るよう説いても社員には意図が伝わらず、売場は乱雑になっただけだった。毎月1000万円の赤字が出て、卸売の利益でその穴を埋めた。模範となる店がないまま、中途半端な売場の状態が1年半余り続いた。安田隆夫氏は大手量販店の幹部を招けば大手チェーンの縮小版になると考え、その道を採らなかった。代わりに売場ごとの担当者を独立した商店主に見立て、仕入れから売値の設定までを任せた。成果を上げた担当者には給与で報い、売場どうしの競争を通じて圧縮陳列が現場に根づいた。1997年1月時点では、入社2〜3カ月の社員にも仕入れから販売、人事管理の一部までを任せる体制である。圧縮陳列は図面どおりではなく、任された担当者の工夫を経て形になったといえる。

ジャストは1992年11月にPOS、1993年7月にEOSを導入し、店ごとの販売と発注を情報で押さえる仕組みを整えた。1996年7月時点の店舗面積は約600平方メートルで、2万点以上を並べ、午前10時から深夜2時まで営業した。売上の35%が夜8時以降の6時間に集中。府中、杉並の2店で運営の型を固めた後、1995年7月からの8カ月で開設した店は4店である。安田隆夫氏は1997年1月、複合商業施設への出店は大規模小売店舗法による営業時間の規制が障害だったと説明した。1999年時点でも売場面積1000平方メートル未満の店舗は同法の規制を受けなかった。店の広さを規制の外に収めたことが、閉店時刻を自ら決める深夜営業の多店舗化を可能にしたと推察される。

ジャストは1995年6月、商品調達を強めるためリーダーの株式を取得し、同年9月に商号を株式会社ドン・キホーテへ改めた。1996年12月には日本証券業協会への株式の店頭登録。安田隆夫氏は1997年1月の講演で、2000年までに売上高500億円、経常利益35億円に達する目標を示した。年4店ほどを出店して2000年に約20店とし、首都圏を固めてから全国へ広げる計画である。1998年6月には東京証券取引所市場第二部に上場し、55万株を公募した。内部留保は事業拡大のための設備投資に充てる方針を掲げ、上場時の本社は東京都江戸川区に置いていた。店頭登録から東証二部上場までの1年半で、首都圏の出店に要る資金の調達先を銀行借入の外へ広げたとみられる。

安田隆夫氏は1997年1月の講演で、今後は新宿、池袋、渋谷など都心の立地も検討すると述べた。郊外店は夜に客を呼び寄せる必要があるのに対し、繁華街には深夜も人がいるという理由だった。NHKの調査では午後10時の外出率が1980年から1990年にかけて各年齢層で上昇しており、安田隆夫氏はその背景に核家族化や車の普及を挙げた。1998年3月の葛西店と環八世田谷店の開設で、店舗数は10店に達した。1999年3月時点の13店は大半が深夜2時までの営業で、新宿店は早朝8時までの20時間営業である。1998年6月期の売上高は245億円、経常利益は15億円だった。深夜の人出がすでにある繁華街は、客を呼ぶ手間の要らない立地と位置づけられた。

1999年6月に開業した五日市街道小金井公園店では、東京都の大規模小売店舗審議会の調整で閉店時刻が午後11時と決まった。ドン・キホーテは開業から1カ月で閉店を午前3時に繰り下げ、反発した周辺住民は7月から毎日店の前で抗議。安田隆夫氏は9月6日から閉店を午後11時に戻す一方、深夜営業をやめれば会社の存在価値がなくなるとして方針は変えないと明言した。この店には午後11時以降に1000人以上が来店していた。騒音や渋滞をめぐる住民との対立で、出店のペースは一時鈍った。2003年時点では出店前に住民へ十分に説明し、社員教育も徹底する手順を取っていた。深夜の需要を維持しながら地域との摩擦を抑える手順を、出店の前段に組み込んだ対応だった。

ドン・キホーテは2000年7月に東京証券取引所市場第一部に指定され、2002年6月に店舗数50店を達成した。2002年時点の営業組織は成沢潤治取締役と大原孝治取締役が率いる2つの本部に分かれ、人事交流を持たずに競い合った。2003年6月期末の70店でも、仕入れから価格設定、陳列までを店舗スタッフに委ねる方針を保った。2003年8月にはテレビ電話の先の薬剤師が応対する深夜の医薬品販売を始め、厚生労働省は薬事法違反の恐れを指摘した。9月1日からは23品目を小口で無料配布する方式に改め、特例販売業の許可申請も準備する。安田隆夫氏は2004年の年報で、夜中に急な用ができた客が安心して立ち寄れる店でありたいという考えが、この販売の出発点だったと述べた。

2004年6月期末の店舗は18都道府県で93店となり、うち24店はその期の新規出店である。同年11月のピカソ港南台店の開設で、店舗数は100店に達した。安田隆夫氏は2004年8月、3年以内に売上高3000億円超、経常利益率7%超などを掲げる中期経営計画「7532計画」を発表する。規模の拡大を受けて、本部が商談だけを担い各店が仕入れを判断する一括商談を導入し、建築費や什器費の削減も進めた。2007年1月にホームセンターのドイトを子会社化し、同年10月には長崎屋と子会社7社を子会社化した。長崎屋は、食品への進出が遅れて衣料品に偏り、2000年2月に会社更生法の適用を申請した総合スーパーである。中型の深夜店では扱いにくい大型の売場と食品の客層を、再建途上の総合スーパーから得る狙いがあったと考えられる。