日本ビクター：日本ビクター蓄音機の設立と松下電器産業の資本参加

1927年9月、蓄音機市場の拡大を見据えた米ビクタートーキングマシンが対日直接進出の形で日本ビクター蓄音機を設立した。外資系現地法人として横浜市南区中村町に最初の工場を構え、初代社長には米国側のB・ガードナー氏が就任して、蓄音機の製造と販売の体制を一から構築していく歩みを始めた。正義と奉仕を掲げる"大家族主義"を創業精神とし、輸入品に課された高率の関税が国産化を促す追い風となった。1929年1月には三菱合資・住友合資が資本参加し、日米合弁会社となった。戦前の日本市場における音響機器事業の草分けとして、同社は独特の位置を占めた。米国資本の直接進出として戦前日本に入った数少ない事例の一つとしても記憶されている。草創期から資本の主体が定まらない不安定さが常について回った。

1937年12月には戦時統制が強まるなかで東京芝浦電気（東芝）が資本参加し、1938年2月には米ラジオ・コーポレーション・オブ・アメリカ（RCA）が資本を撤収して外資色が薄れた。1943年4月には政府の要請を受けて同社は社名を日本音響へと変更し軍管理工場に指定されたが、空襲で横浜工場の大半を焼失して全機能が停止する打撃を被った。1945年には商号を日本ビクターへと改め、国内資本の電機メーカーとしての歩みを始めている。戦後は経営難に陥って銀行管理下での再建を模索し、1954年に松下電器と資本提携を締結した。松下電器の支援のもと"ブイワン計画"による事業再構築をしたが、家電市場では松下電器やシャープなど大手との競争が激しく、苦戦が続いた。複雑な来歴は同社の経営に長く独特の制約を課した。親会社の変遷のたびに経営方針が揺らぎ、独立性の確保という課題が常に突きつけられた時期だった。揺れる資本構造が事業判断の制約となり続けた。

家電市場での苦戦が音響分野への特化を促し、同社は高品質なオーディオ機器の開発へと経営資源を集中させた。1960年には東京証券取引所への上場を上場し、1961年にはオーディオ専用の生産拠点を新設して音響機器の量産体制を構築した。蓄音機メーカーとしての出自を活かし、レコードプレーヤーやアンプなどの音響製品で独自の地位を確立することで、大手総合家電との直接競合を避けるという戦略を固めた。音響専業という立ち位置に、この時期から舵を切り直した。独立性を確保する意図が、この時期に打ち出された。音響を軸とする独自の立ち位置が、この時期からはっきりした形で固まった。

しかし1975年3月期には競争の激化による減益に直面し、オーディオ市場そのものの頭打ちが経営課題として重くのしかかった。米ビクター、三菱・住友、東芝、松下電器と親会社が四度にわたって変わる類例の少ない来歴のなかで、同社は常に自社の技術と製品で市場を開拓する独自路線を模索し続けた。長年の模索の果てに到達した成果こそが、次の時代の同社の命運を左右する家庭用ビデオテープレコーダー規格の開発だった。模索と試行錯誤の積み重ねが、後のビデオ戦争勝利という果実を準備した。音響から映像記録へと事業領域を連続的に広げる構想が少しずつ姿を現し始めた。

松下電器の資本参加を受けた直後の同社は、終戦以来ほぼ毎期赤字を重ねる状態から抜け出した。1954年3月期以降は毎期2割の配当を維持できるまで収益が戻り、電気蓄音機では国内生産の65%を占めた。1960年代半ばには、ステレオとレコードで高いシェアを持つ一方、この二つだけでは規模をもう一回り拡大できないとの見通しを経営陣自身が示していた。育成対象に挙げたのはカラーテレビ・VTR・楽器・特殊テープレコーダーで、いずれも同社には未経験の分野であり、大手電機各社と同じ出発点から始める競争だと自覚されていた。品質では劣らない代わりに価格は高いという高級品中心の売り方を、同社は自社の性格として掲げた。

1975年3月期、日本ビクターは競争の激化による減益に沈んだ。1967年10月からの1年間で631億円だった売上高は、1974年度に1,125億円と1.78倍になったにとどまる。同じ6年間でソニーは5.33倍の3,114億円、パイオニアは5.11倍の1,011億円へ伸ばし、1974年の税引利益で日本ビクターはソニーの12分の1、パイオニアの3分の1に置かれた。ラジオとテレビの生産金額が1973年に1968年の2.72倍へ拡大するなかで、中堅・零細までを含む業界平均の成長率にすら届かなかった。社長の百瀬結氏が1968年に掲げた、2年後に年商1,000億円という中期計画の水準へ実際に届いたのは、4年遅れてのことだった。

1954年3月期に2割配当へ戻った日本ビクターは、以後7回の増資を経ても2割の配当を維持した。増資は1967年11月で途絶え、多くの企業が手がけた時価での増資には最後まで手を出していない。こうした姿勢の根にあったのは、何より安全を重んじる財務の考え方だった。1974年9月期の自己資本比率はソニーの48.9%に対し36.7%と見劣りしたものの、現金比率は34.8%で家電専業15社のうち3番目に高かった。人員は重く、工場6,155人・営業1,798人の陣容は、売上規模がほぼ並ぶパイオニアを2,980人上回っていた。人件費率をパイオニア並みに抑えるなら2,768人、在籍者の33%が過剰という試算も立つ。1975年2月には本社を縮小し、本部を9から4へ、部課を133から76へ削減している。

日本ビクターがVTRの開発に着手したのは1956年、顧問の高柳健次郎氏をリーダーに据えてのことだった。米アンペックス社が回転ヘッドによる実用機を発表したのを機に、RCAをはじめ欧米各社が開発から退いていく局面での着手である。1959年10月には2ヘッド・ヘリカルスキャン方式の特許を、ソニー・松下電器より1週間ほど早く出願した。1968年に事業部制を敷いた際、放送用VTRは九つの事業部の一つである業務機器事業部が担う。家庭用では1970年にビデオ事業部を置いたが、翌年10月に3社共通のU規格で売り出したカラーVTRは月に数百台しか出ず、赤字は20年に及んで打ち切りを求める声が社内で高まった。それでも1972年春、ビデオ事業を支えてきた高野鎮雄氏は白石勇磨氏を呼び、U規格を超える家庭用VTRの開発を命じた。長期の不採算に耐える余力が残っていたことが、次の10年の競争優位を用意した。