日本ビクター：430億円の最終赤字からJVC・ケンウッド・HD設立へ

1993年3月期、日本ビクターの単体売上高は前期比15.4%減の5131億6200万円に減少した。経常損益は261億2600万円の赤字となり、1960年の上場以来初めて配当を見送った。赤字の穴を埋めてきた特許収入も、頂点の166億円から1992年度は122億円へ減っていた。前年8月の再建策に沿って国内外の在庫を1年で640億円分処分し、出向と契約社員の雇い止めを含めて3,000人を減らした。VTRの組立は横須賀と横浜の2工場へ寄せ、ドイツのオーディオテープ工場を閉じ、ハードディスク駆動装置からも退いた。ドイツの工場清算に伴う税の負担は、5年後の1998年3月期まで尾を引いた。

1990年に就任した坊上卓郎社長は、事業本部ごとに分かれていた研究から製品化の近い題目を選び、社長直属の新風事業として開発の優先権を与えた。1992年10月に売り出したDVカラオケは、動画をCDに収める方式で、発売から半年で約1万2000台を納めた。米ヒューズエアクラフトと共同で開発した業務用ILAプロジェクターは、1台1800万円で国内に投入された。ILAはその後、大画面の投写機で大きなシェアを握る製品へ育った。一方、セガと組んだゲーム機ワンダーメガは価格と小型化で評価を得られなかったという。弱みの実装技術を補うため、1993年6月から松下電器の生産技術研究所の技術者を横浜工場へ迎えた。

1994年6月、松下電器産業で台湾松下の総経理などを務めた守随武雄氏が社長に就任した。内部から昇格した社長が15年続いた後の、親会社からの起用だった。就任時には経常赤字から抜け出す見通しが立っており、守随氏は技術主導でコスト意識が浸透していない点を課題に挙げた。連結の最終損益は1995年3月期に5億9100万円の黒字に転じ、1997年3月期には45億8600万円まで持ち直した。1995年10月にはシンガポールにアジア・中近東の本社機能を担うJVC ASIAを置き、海外を地域ごとに任せる体制づくりに入った。開発への自負を収益へつなぐ仕組みを、親会社から来た社長のもとで組み直す段階に入った。

1998年3月期を最終年度とする3カ年計画「ビクター・ビジョン」は、値下がりの続く従来型のAV機器に頼らない収益構造を目標に置いた。デジタルビデオカメラやMD、ハイビジョンテレビなどの新AV商品は、民生機器の売上に占める比率を14%から16%へ上げた。最終年度の連結売上高は9163億600万円と2.9%増えたが、国内は3.9%減り、伸びたのは8.6%増の海外だった。製品の値下がりで営業利益は100億3300万円と12.9%減った。フランスの工場清算などの特別損失も重なり、最終損益は47億300万円の赤字に転じた。計画は業績を底から戻したものの、稼ぐ力を立て直すところまでは届かなかった。

1998年1月に発表した後継計画「Re-Value 21」は、2001年3月までに戦略事業の強化とグローバル化、構造改革を進める内容だった。日本・米州・欧州・アジア・中国の5極に、開発から販売までを現地で立案する経営陣を置いた。1997年6月の米州統括会社に続き、1998年4月にはロンドンにJVC Europeを設け、海外の統括会社は4社となった。為替に左右されない体制を目指し、海外生産比率は36%から41%へ上がった。放送のデジタル化に向けては、VHSを土台にした業務用のDigital-Sが米Foxテレビや英BBCに採用された。家庭用では1997年秋に米国でデジタル記録のD-VHS規格を発表した。

1999年3月期は83億1500万円の最終赤字となり、守随氏は固定費と在庫をともに1割以上減らす方針を打ち出した。映画の権利取得を担った米子会社ラルゴ・エンタテインメントは1999年4月に大きく縮めた。同年11月にはテイチクへ資本参加し、音楽ソフトの品揃えを厚くした。2000年3月期は売上高9500億円、最終黒字45億円を目標に掲げた。実績は売上高8702億3500万円と前期から8.1%減り、最終損益は53億4100万円の赤字に終わった。守随氏は業務用・部品・ソフトへ比重を移そうとしたが、それらの伸びが止まり、民生機器頼みの収益構造はほぼ変わらなかったと認めた。

2000年4月、AV・マルチメディアや部品・デバイスなど4つの社内カンパニーを設け、開発から販売までの権限を各カンパニーへ移した。守随氏は2003年3月期に連結売上高1兆円を掲げ、営業利益を民生・部品・エンタテインメントで3割ずつ稼ぐ構成を描いた。同年10月には、松下電器と独立して競う従来の方針を改め、松下グループとの協業を検討すると表明した。2001年6月に社長を継いだ寺田雅彦氏は、同年4月に始まった「創生21計画」で営業利益率3.9%を目標に据えた。しかし2002年3月期は営業損益121億円、最終損益446億円の赤字となり、寺田氏は計画と実態の乖離を認めた。

寺田氏はまず、在庫を積んで工場の稼働益を出す循環を断ち、2002年3月期に総資産を733億円圧縮した。拠点は37から30へ減り、製品はフルラインをやめてビデオカメラ・ディスプレイ・DVDに絞った。最終損益は2003年3月期に63億3500万円の黒字に転じ、翌期の営業利益も13%伸びた。2004年1月の「躍進21計画」は、2007年3月期に売上高1兆1000億円、営業利益550億円を目標とした。ところが2006年3月期の売上高は8068億9900万円にとどまり、最終損益は306億700万円の赤字となった。上期の悪化を受けて2005年11月にカンパニー制を解き、小さな事業グループへ組み替えた。

2007年3月期も78億9100万円の最終赤字となり、会社は創業80周年の年を自主再建の元年と位置付けた。同年6月には欧州カンパニーを率いた佐藤国彦氏が社長に就任した。7月にケンウッド、スパークス、松下電器と契約を結び、8月に第三者割当で350億円を調達した。松下電器の議決権比率は52.7%から36.9%へ下がり、親会社ではなくなった。2008年3月にはモータ事業とサーキット事業を手放し、同期の最終赤字は475億2100万円に膨らんだ。5月にケンウッドとの統合契約を結び、9月に上場を廃止して、10月設立のJVC・ケンウッド・ホールディングスの傘下に入った。VHSで世界の標準を握った会社は、規模の小さな同業と持株会社を組み、独立の歴史を閉じた。