の歴史

1918年5月、愛知県中島郡朝日村の出身で電球加工の職人だった市川金三郎氏と、その兄で販売を担った市川銀三郎氏が、大阪市西区九条に作業所を構えて市川兄弟商会を創立した。当時、金三郎氏は17歳、銀三郎氏は20歳だった。ドイツから輸入され珍しがられていた魔法瓶に金三郎氏が着目し、真空二重構造の中びん、すなわち保温を担うガラス瓶の製造を主な事業に据えた。ガラス電球で培ったガラス加工の技術が、そのまま魔法瓶の内びんづくりに生きた。 ^[1][2][3]

創業から5年後の1923年、稲荷町に組立工場を設け、中びん製造から一歩進んで魔法瓶の卸兼組立メーカーへ拡大した。この卸への転身を機に、銀三郎氏は一族と相談のうえ商標に象を選んだ。象は頭が良く家族愛も強いとされ、当時の販路が東南アジアなど象を神聖視する地域への輸出に偏っていたことも決め手となった。輸出向けには王冠を戴いた「ELEPHANT & CROWN」を登録した。この象の商標が、のちの社名そのものになった。 ^[4][5]

太平洋戦争下で魔法瓶事業はいったん休業を余儀なくされた。戦後の1948年12月、大阪で株式会社協和製作所を設立して事業を再開し、戦後初の製品として卓上ポット「ポットペリカン」を売り出した。 ^[6][7]

生活が落ち着きを取り戻すなかで魔法瓶の需要は戻り、1953年6月には協和魔法瓶工業株式会社へ商号を変更して、魔法瓶専業メーカーとしての体裁を整えた。この協和製作所の設立をもって、現在の象印マホービンは会社設立の起点と位置づけている。 ^[8]

1961年11月、協和魔法瓶工業は象印マホービン株式会社へ商号を変更した。輸出で親しまれた象の商標を、そのまま社名に掲げた形である。魔法瓶という保温技術を核に据えつつ、象印は電気を組み合わせた製品へと事業を広げた。1963年には自動製瓶機を国内で初めて開発し、量産の土台を築いた。そして1970年5月、内釜の保温に電気を使う電子ジャーを開発・発売し、家庭用電気製品部門へ進出した。炊いたご飯を保温するという用途は、魔法瓶で蓄えた保温の発想の延長線上にあった。 ^[9][10][11]

家電への進出と並行して、ルーツである魔法瓶そのものも刷新した。1973年には押すだけで湯を注げるエアーポットを発売して手動ポットの使い勝手を変え、1980年には電気ポットを投入した。1981年7月には割れないステンレス製の真空二重びんを開発してステンレスマホービンの販売を始め、ガラス製が主流だった魔法瓶を金属製へと置き換えた。保温を担う中びんの素材をガラスからステンレスへ替えたこの転換は、のちに携帯用ステンレスボトルという新しい市場を切り開く布石になった。 ^[12][13]

1986年9月、象印マホービンは大阪証券取引所市場第二部に株式を上場した。もっとも、主力の電気炊飯ジャーは松下電器やシャープなど大手家電メーカーの攻勢にさらされ、部品を仕入れて組み立てるアセンブリーメーカーとしての薄さが業績を圧迫した。円高も重なり、象印は創業以来といわれる営業赤字を経験する。市川博邦社長が委員長となって全社で取り組んだのが、設計から製造までの全工程でコストを15%削減する運動「クリエイト15」だった。炊飯ジャーのねじを安価なものに替えるといった小さな積み上げを重ね、1988年と1989年の2年間で25億円のコストを削った。 ^[14][15][16]

コスト削減と並ぶ再建の柱が、ヒット商品を生む体制づくりの運動「サクセス90」だった。象印は低価格路線から一転し、1987年10月発売の「おいしく炊ける」シリーズや、1990年1月に売り出した3合炊きの少量高級ジャー「ちょっと炊け」など、高級品を前面に押し出す。1988年に経常利益が黒字へ転じ、1989年にはようやく営業利益も黒字に戻った。1989年の国内出荷台数では、電気炊飯ジャーで約35%と首位を占め、松下電器や東芝といった巨大メーカーを抑えた。市川博邦社長は「家電メーカーとは正面から勝負しない。技術よりもコンセプト、デザインで勝負する」と語り、製品デザインを外部の専門デザイナーに委ねる路線を取った。 ^[17][18][19]

象印は上場前後から海外へ足場を広げた。1986年10月にタイの製造会社Union Zojirushiを、1987年1月に米国の販売会社Zojirushi America Corporationを設立し、1995年3月には香港に製造会社新象製造廠を置いた。2000年代に入ると2002年に台湾、2003年に中国・上海へそれぞれ販売会社を構え、生産と販売の両面でアジアと北米を押さえた。国内で組み立てていたステンレス魔法瓶の生産をタイへ移すなど、円高と国内市場の縮小に対して生産のコストを海外へ逃がす動きも進めた。 ^[20][21][22]

国内の家電市場は炊飯ジャーや魔法瓶が普及しきり、買い替え中心の縮小市場に変わっていた。象印は2000年代を通じて構造改革に踏み込む。2003年には象印ファクトリー・ジャパンへ生産を移管して国内生産体制を絞り込み、同年上期には239人が退職して特別退職金17億円を計上した。2010年にも最大100名規模の希望退職を募った。人員と生産の重さを削るこうしたリストラを重ねながら、圧力IH炊飯ジャーのような高付加価値品へ主力を移し、価格競争から距離を置く方向を探った。 ^[23][24][25]

2010年代半ば、訪日外国人の増加が象印に大きな追い風を吹かせた。とりわけ中国人観光客による「爆買い」で、贈答にも向くステンレスマホービンや炊飯ジャーが飛ぶように売れた。利益率の高い非電気のリビング製品が伸びたことで、2016年11月期の営業利益は121億円に達し、当時の為替が1ドル110円前後と国内販売に有利だったことも重なって、ROEは12%の水準まで高まった。売上高もこの時期に800億円を超え、通常時を大きく上回る山をつくった。 ^[26]

もっとも、この山はインバウンド需要という外的要因に支えられた面が大きかった。市川典男社長はのちに、2015年から2016年の売上・利益を「ある意味、異常値」と振り返り、通常時の参考にはできないと述べている。実際、爆買いが一巡すると象印の売上・利益はここから減少へ向かい、その後の経営はこのピークをどう平常の実力へ着地させ、より高い収益体質へ組み替えるかという課題に向き合うことになる。魔法瓶と炊飯ジャーという成熟した二本柱を、どう次の成長へつなぐかが問われた。 ^[27]

創業100周年にあたる2018年、象印は100年目の最高傑作と位置づけた最高級炊飯ジャー「炎舞炊き」を発売した。複数のヒーターを底面で切り替えて高火力を生む仕組みが競合との違いで、火力を担う内作部品を大阪工場で一貫生産し、他社が追随しにくい構造をとった。同じ2018年10月には大阪に初の直営飲食店「象印食堂」を開き、炊きたてのご飯を実際に味わってもらう場をつくった。炎舞炊きの高付加価値化は、この外食での体験が消費者の認知を後押しし、一歩ずつ実を結んだ。 ^[28][29][30]

上場市場の格も上がった。2018年2月に東京証券取引所市場第一部へ指定され、2022年4月には市場区分の見直しでプライム市場へ移った。株主構成は市川一族と関係会社が中核を占め、2025年11月期時点でも市川典男社長ら創業家の名が大株主に並ぶ同族色の濃い会社である。一方で株主還元では、2025年11月期から買収防衛策を継続しないと決め、これに連動して自己株式取得と増配を進めた。2024年11月期には約33億円の自社株買いを実施し、資本効率を意識した資本政策へ舵を取り直した。 ^[31][32][33]

100周年を越えた象印は、家庭用品ブランドから食と暮らしのソリューションブランドへの移行を掲げ、中期経営計画をADAPT、SHIFT、BEYONDと段階的に進めた。事業は炊飯ジャーを中心とする調理家電が売上の約7割を占め、ステンレスボトルなどのリビング製品、加湿器を含む生活家電が続く構成である。象印は海外から仕入れる製品の割合が5割強に及ぶため、1円の円安が営業利益を5000万円から1億円ほど押し下げる。2022年以降の円安局面では、輸入コストの上昇が国内事業の採算を悪化させた。 ^[34][35][36]

象印は販売価格への転嫁と高単価商品への集中でこの逆風に応じた。国内では炎舞炊きなどの高付加価値炊飯ジャーが好調に推移し、価格転嫁を徹底した結果、2025年11月期の売上高は911億円、営業利益は前期比24.9%増の74億円と大幅な増益を達成した。一方、不動産不況とギフト需要の低迷で中国事業は落ち込み、海外売上比率は下がった。象印は2026年から始めた中期経営計画BEYONDで、韓国や欧州、東南アジアへ販路を分散し、2028年11月期に連結売上高1,000億円、営業利益90億円、ROE8%を目標に掲げている。魔法瓶の保温という一つの技術から始めた会社は、ご飯のおいしさを軸にした食と暮らしのブランドへ、次の100年の輪郭を描こうとしている。 ^[37]