象印マホービン の歴史

1918年5月、愛知県中島郡朝日村の出身で電球加工の職人だった市川金三郎氏と、その兄で販売を担った市川銀三郎氏が、大阪市西区九条に住居兼作業所を借りて市川兄弟商会を創立した^[1]。金三郎氏は17歳、銀三郎氏は20歳^[2]である。白熱電球は真空工業の元祖にあたり^[3]、ガラスで真空をつくる技術は魔法瓶の中びん製造に通じた。試作した中びんを星印魔法壜の電明社が買うと約束した^[4]ことが独立の後押しとなり、一家をあげて大阪へ移った。当初は電明社の専属工場として、金三郎氏がつくり銀三郎氏が自転車で運ぶ^[5]体制だった。

当時の魔法瓶業界は、中びんメーカーと金属ケース屋、その両方を買って組み立てる問屋の三者で成り立ち^[6]、製品の9割が輸出だった^[7]。中びん製造は輸出の端境期に仕事が絶えるうえ、専属である限り条件は問屋の都合で決まった^[8]。銀三郎氏は専属を解いて複数の問屋へ売る道を選び、閑散期に在庫を積んで繁忙期に有利な値で捌く^[9]形に変えた。1923年には稲荷町に組立工場を設けて自ら問屋の側に回り^[10]、創業から5年でアッセンブルメーカーの体裁を整えた。

問屋になれば自社の商標が要るため、銀三郎氏は業界でまだ使われていなかった「象」^[11]に目をつけ、輸出用には王冠を載せた「ELEPHANT & CROWN」を登録した^[12]。販路は大阪市西区川口町と神戸の華商を通じ^[13]、天津・大連から上海・広東、フィリピンやインドネシアへ広がった。取引先の破綻で3000円の貸倒れを出して^[14]からは、野村銀行川口支店と取引して手形の振出人の信用を確かめる^[15]ようにし、2年に一度は自ら上海航路の客となって飛び込みで販売先を開拓した。

1927年10月、金三郎氏はラジオ用真空管の事業化を目指して東京へ移り^[16]、創業を共にした兄弟は東西に分かれた。中びん製造は職人の腕と勘に頼る仕事^[17]で、監督役を失った負担は小さくない。折しも中国では日貨排斥が広がり、輸出は細っていた^[18]。銀三郎氏は1932年に塩草町の中びん工場を手放して稲荷町の組立に専念し^[19]、輸出先を南方へ広げる方針に切り替えた。

南方への転換は当たり、広口びんの改良も進んで、日本の魔法瓶輸出は1937年の41万ダースで頂点に達した^[20]。だが同年の日中戦争開始を境に流れは逆転し、翌1938年には26万ダースへ半減する^[21]。1940年には銅と鉄が使用制限を受けてケースがつくれなくなり^[22]、1942年には生産が休止状態に陥った。企業整備令を受けて同年6月、銀三郎氏は市川兄弟商会を閉鎖^[23]している。

転業はせず、南区日本橋に間口二間の借家を借りて魔法瓶の修理専門店を開いた^[24]。在庫の中びんを使って直す仕事で、いつか製造を再開する日まで事業とのつながりを残す^[25]構えである。1939年に住吉区田辺町の貸家30軒を買っておいた^[26]ことが、この時期の暮らしを支えた。疎開させた家財は空襲で焼け、田辺町の一角だけが焼け残る^[27]という皮肉な結果になったが、修理業という細い灯と貸家の収入が、戦後の再出発の足場として残った。

1945年10月、長男の市川重幸氏が復員した^[28]。輸送任務で見た中国製の魔法瓶^[29]が事業への思いを呼び戻したという。1947年3月に修理店を閉じ、同年10月、南区高津に金属加工部と組立部を置いて市川兄弟商会の看板を掲げ直した^[30]。創業時は中びんから出発したが、再開にあたっては外装と組立を主体に据えている^[31]。翌1948年には戦後第一号の卓上ポット「ポットペリカン」が生まれ、1956年まで売れ続けた^[32]。

1948年12月29日、資本金30万円で株式会社協和製作所を設立した^[33]。社名の協和には、重幸氏の兄弟が力を合わせるという意味が込められ^[34]ている。銀三郎氏は物品税をめぐる問題の当事者だったため代表には就かず、大正生命大阪支店長の大西健太郎氏に代表取締役を託した^[35]。銀三郎氏が代表取締役に就いたのは1951年1月^[36]で、体調を崩した父に社長の座を用意したいという息子たちの意向によるものだった。

戦後の輸出再開では出遅れた^[37]。1947年にGHQが民間貿易の再開品目へ魔法瓶を加えた^[38]とき、恩恵を受けたのは近畿輸出魔法瓶協同組合の加入社で、未加入の同社は蚊帳の外^[39]に置かれた。1949年以降は中南米向けの値下げ競争が激化し、細口が1本30セントの採算点を割る勢いとなる^[40]。同社は採算を割る取引を断り、1952年に24セントまで下がると注文は止まった^[41]。銀三郎氏は業界紙に自粛を促す一文を寄せた3か月後、1952年7月23日に55歳で世を去った^[42]。

市川重幸氏が社長に就き、以後1987年2月まで35年にわたって経営を率いた^[43]。打ち出したのは攻めの経営で、価格でしか勝負できない輸出には見切りをつけ、輸出部門だけを残して主力を国内へ移した^[44]。1953年6月20日には株式会社協和製作所から協和魔法瓶工業株式会社へ商号を変更し^[45]、社名に事業を明示している。1954年の販売比率は内需6・輸出4となり^[46]、戦前から続いた輸出主体の構図はここで反転した。

最大の商圏である東京に地盤はなく^[47]、1955年5月、台東区根岸に東京出張所を開き、置いた所員は22歳の1人だけである^[48]。市場はグロリアとタイガーが押さえ^[49]、金物メーカーの金象印と取り違える問屋さえあった。武器にしたのは中びんの修理^[50]だった。当時の中びんは割れやすく、取り合ってくれない問屋にも修理を足がかりに食い込めた^[51]。このアフターサービスが信頼につながり、1956年にファンシージャーが出ると百貨店へ広がって、1年ほどで月商200万円に達した^[52]。

地場産業から抜け出す手立てとして、市川重幸社長はデザインを外部に委ねた^[53]。布施市の工芸指導所から紹介された3人の競作から若手の藤井敬温氏を選び^[54]、金型代100万円を投じて1956年6月に初のオリジナル商品スーパーポットS型を出している^[55]。展示会では賞をとり百貨店も置いたが、注文は伸びなかった^[56]。デザインの良さと使い勝手は別物だという教訓を得て、実用性を軸に据え直した後継のポットP型が1960年に受け入れられた^[57]。

宣伝でも先に動き、1957年にラジオの天気予報で電波に乗った^[58]。1958年5月には資本金300万円の会社が200数十万円を投じて大相撲ダイジェストの単独提供^[59]に踏み切った。手応えを得て1960年7月に始めた象印歌のタイトルマッチは1966年12月まで120回続き、視聴率は最高37%に達した^[60]。後を継いだスターものまね大合戦は47%で視聴率首位を記録^[61]している。

量産の隘路は中びんにあり、手吹きに頼る限り価格は下がらなかった^[62]。ただし自動化が成れば数多い中びん加工業者は立ち行かなくなるため、業界の誰も手を出せずにいた^[63]。市川重幸社長は1956年の香港視察で交流を得たキャメル社から自動機のカタログを送られ、1960年5月の欧米8か国視察でケール社の設備一式を10万ドル、当時の為替で3600万円で購入した^[64]。1955年に売上1億円・従業員30名だった会社が、1960年には10億円・232名まで伸びており^[65]、この投資は全額を自己資金でまかなった^[66]。

自動化は難航し^[67]、1963年9月に国産初の自動びん製品サーモスAK型を出したものの不良率は70%に達し^[68]、市川重幸社長は1本につき100円玉を1つ付けて売っているようなものだと嘆いた。それでも設備の公開を求めてきた日本硝子商事に対し、自動化は一企業ではなく地場産業全体の問題だとして機械を見せている^[69]。同社が世界初のポット用中びん加工機を開発し、1965年に硬質のほう珪酸ガラスが実用化されて、1966年3月のUポットで量産の道が開けた^[70]。1967年には日本の魔法瓶生産高が世界一^[71]となる。

1961年11月20日、社名を象印マホービン株式会社へ変更した^[72]。広く知られた商標を社名に据え、硬い印象の魔法瓶を片仮名のマホービンに改めている^[73]。業績を押し上げたのは1963年2月発売のハイポットZ型で、傾けるだけで湯が注げる自動開閉蓋が受け、1960年に10億円だった売上は1963年に37億円へ伸びて業界首位に立った^[74]。1965年には暮しの手帖が卓上魔法瓶6社を比較し、保温力で唯一のA評価を得て総合1位に推されている^[75]。

売り先の押さえ方も変え、1964年に日綿実業から下垣一氏を取締役営業部長に迎え^[76]、地域別の販売実態を調べたうえで手薄な東北などに営業所を置き^[77]、二次問屋との直接取引を進めた。1967年には全国11ブロックで象印サークルを結成し、5000から7500の小売店を組織^[78]している。1967年からはケースに京都友禅の絵師による花柄を刷り、1969年には四流派の家元が生けた花を図柄にしたエールポットいけばなシリーズを出して^[79]、花柄ブームを起こした。

1968年に創業50周年を迎えた時点で、資本金1億円、従業員600名、売上高90億円^[80]である。同じ年に一貫生産体制を敷いた大阪工場が完成している^[81]。もっとも単品経営の限界は意識されており、1966年に開発室を設けて多角化に着手している^[82]。第一号は1968年の氷削り器ハイアイスで、年間100万台を超える売れ行きを示した^[83]。1969年度の方針には世界のマホービンメーカーを目指すことが掲げられた^[84]。

ガラス製のジャーは割れやすく、保温力も低く、ご飯ににおいがついた^[85]。商品開発室はこの限界を電気で越えようとし、村田製作所のサーミスタ「ポジスター」を組み込む案に至る^[86]。真空で保ってきた会社が、熱源を電気に替える転換^[87]である。1969年12月、容器をガラスから金属に改める設計変更が決まる^[88]。金属にすれば電機メーカーの参入を招く^[89]ことになる。市川重幸社長は後年、経営者として悩んだのはこのときが一番だった^[90]と語っている。

1970年5月、象印電子ジャーを1万円で発売した^[91]。ガラスのジャーが5000円から6000円だった^[92]から割高で、社内でも爆発的な売れ行きまでは見込んでいなかった。ところが秋には西日本から需要が跳ね、代理店がトラックで工場に乗りつけて在庫を求める^[93]までになった。1970年に約143億円だった売上高は1971年に約259億円、1972年に約310億円へ伸び^[94]、1972年の歳暮では同社の電子ジャーが売れ筋の首位に立った^[95]。電子ジャーは電気店という新しい売り場も開いた^[96]。

続くヒットも保温と電気の組み合わせから生まれ、1973年3月に発売したエアーポットは、空気圧で押すだけで湯が注げる仕組み^[97]が受けた。1974年7月には電子ジャー炊飯器を出^[98]している。炊飯のノウハウは持たなかったため、電子ジャーをOEM供給していた日立製作所系列の日立熱器具と技術提携し、熱板の供給を受けて開発した^[99]。保温では先行し、炊飯では他社の技術を借りて商品に仕立てた^[100]。

1973年2月6日の朝刊が、東京で電子ジャーRH型の焼損事故が起きた^[101]ことを報じた。東京消防庁からは改修要望書が届く^[102]。市川重幸社長は生産を止め、1970年6月から1971年3月までに製造した機種の電源コードをすべて交換すると決めた^[103]。新聞とテレビで全国に交換を呼びかけ、代理店と営業所を動かして回収^[104]にあたった。会社更生法を申請するといったデマも流れたが^[105]、自己資金で損失に耐えられる財務が対応を支えた。

この経験は体制を変え^[106]、1973年から2月と9月を品質月間と定めてQC活動を始め^[107]、品質管理室は品質管理部へ昇格した。1973年1月には大阪工場にテクニカルセンターが完成し^[108]、商品試験所が開発品の耐久試験や他社製品との比較を担うようになる。魔法瓶の業界には無かったアフターサービス網も、電子ジャーの発売時に各地へ要員を置く形で整えられていた^[109]。

1973年4月23日、販売会社の象印株式会社が営業を開始し、生産と販売を初めて分けた^[110]。従業員は1200名を超え、工場は大阪と滋賀の二つ^[111]、販売網は全国に広がっていた。製造側は研究開発と品質保証を、販売側はマーケティングと苦情処理・アフターサービスを担った^[112]。社長は市川重幸氏が兼ね、専務には営業を率いてきた下垣一氏が就いた^[113]。

1978年11月、日本酸素がOEM供給するオールステンレス製の魔法瓶が他社から発売された^[114]。中びんはガラスという業界の常識^[115]が、外から崩された。市川重幸社長は二番手であるならもっといいものをつくれと号令し^[116]、酸素メーカーとの提携を打ち切って自社技術に切り替えた。他社が1000度の炉で封じるのに対し、450度で働くゲッターを使ってガラス中びんと同じ銀メッキを可能にし^[117]、保温力で差をつけた。開発に2年半を費やし、1981年8月にタフボーイを発表^[118]している。

電気エアーポットは1980年に市場へ出して以降、急速に伸びて^[119]いた。デザインでも外の力を借り、1981年半ばに始めた新型の開発^[120]では、イタリアのマリオ・ベリーニ氏を起用している^[121]。デザインの変更を認めないという条件で、意匠の完成に1年、商品化までに2年半^[122]を要した。1984年6月に出たミニ・デカは、容量を保ったまま高さを8センチ下げた形が受け、発売2か月余りで知名度は東京86%・大阪89%に達した^[123]。この製品は1987年にニューヨーク近代美術館の永久収蔵品に加えられ^[124]ている。

1986年9月、大阪証券取引所市場第二部に上場した^[125]。しかし主力の電気炊飯ジャーは松下電器やシャープの攻勢にさらされ^[126]、部品を買って組み立てるだけの薄い採算では価格競争に耐えられない。円高も重なり、1987年11月期の経常損益は16.7億円の赤字に沈んだ^[127]。市川博邦社長のもとで低価格路線を高級品路線へ転じ^[128]、1990年1月には従来の約2倍にあたる2万1800円の少量高級ジャー「ちょっと炊け」を投入した^[129]。コストを15%削る運動も並行させた結果、1988年に経常黒字、1989年に営業黒字へ戻し、電気炊飯ジャーで国内出荷首位を占めた^[130]。

海外の足場は上場前後に築き、1986年10月にタイの製造会社Union Zojirushi、1987年1月に米国の販売会社Zojirushi America Corporationを設立し^[131]、1995年3月には香港に製造会社の新象製造廠を置き^[132]、2002年に台湾、2003年に中国・上海へ販売会社を構えた^[133]。国内市場が買い替え中心に転じるなかで、ステンレス魔法瓶の生産はタイへ移された^[134]。円高が進み、国内で組み立てる限り価格競争に耐えられない^[135]という事情がある。生産の海外移転と、国内に残す高付加価値品との切り分け^[136]が、以後の基本線になった。

2000年代には国内の体制にも手を入れ、2003年に生産を象印ファクトリー・ジャパンへ移管し^[137]、同年上期には239人が退職して特別退職金17億円を計上している^[138]。2010年にも最大100名規模の希望退職を募った^[139]。炊飯ジャーも魔法瓶も普及しきって買い替え中心の市場に変わり、そこへ中国製の安価な製品が流入していた^[140]。国内の生産と人員を絞りながら、高付加価値の商品へ資源を寄せる形が続いている^[141]。

2010年代半ばは訪日外国人の増加が業績を押し上げ、中国人観光客のいわゆる爆買いで、贈答にも向くステンレスマホービンや炊飯ジャーが売れ^[142]た。利益率の高い非電気の製品が伸びたことが収益を厚くして^[143]いる。それまでの同社は売上高600億円ほど、営業利益20億円から30億円という水準^[144]が多かったが、この時期は売上高が800億円を超え、営業利益が100億円を超える年が2年ほど続いた^[145]。ROEも12%程度^[146]に達している。

この山は続かず、市川典男社長は後年、2015年から2016年の売上と利益をある意味で異常値だったと振り返り^[147]、通常時の参考にはできない^[148]と述べている。爆買いが引いたあとは売上・利益とも当時に比べて減少が続いた^[149]。同社はその数年を需要の実力値を測り直す期間として扱い^[150]、直近5年は増収を重ねて水準を戻してきたものの、営業利益は円安の重石もあって爆買い期には届いていない^[151]。

創業100周年にあたる2018年、最高級炊飯ジャー「炎舞炊き」を発売^[152]した。複数のヒーターを底面で切り替えて高火力を生む仕組みが競合との違いで、火力を担う内作部品は大阪工場で一貫生産^[153]している。同年10月には大阪に初の直営飲食店「象印食堂」を開き^[154]、炊いたご飯そのものを客に出す場^[155]をつくった。市場での位置づけも上がり、2018年2月に東京証券取引所市場第一部へ指定され、2022年4月には市場区分の見直しでプライム市場へ移った^[156]。

資本政策も転じ、2022年1月に導入した買収防衛策を継続せず、2024年12月に廃止を公表して^[157]、自己株式取得と増配へ切り替えている。2024年11月期には約33億円の自己株式取得を実施し、配当を34円から40円へ引き上げた^[158]。中国家電大手の創業家系ファンドが筆頭株主となり、香港のファンドが防衛策の廃止を株主提案する^[159]という圧力を受けた末の判断である。守りの制度を外して還元を厚くしたが、市川一族が中核株主である構図は変わっていない^[160]。

家庭用品ブランドから食と暮らしのソリューションブランドへの移行を掲げ、中期経営計画をADAPT、SHIFT、BEYONDと段階的に進めた^[161]。事業は調理家電が売上の約7割を占め^[162]、海外仕入れ比率は5割強で、1円の円安が営業利益を5000万円から1億円押し下げる^[163]構造にある。価格転嫁と高単価商品への集中で応じた結果、2025年11月期の売上高は911億円、営業利益は前期比24.9%増の74億円となった^[164]。2026年から始めたBEYONDでは、韓国や欧州、東南アジアへ販路を分散し^[165]、2028年11月期に連結売上高1000億円・営業利益90億円を掲げている^[166]。