ミシンメーカーのブラザー工業に勤務していた坂本薫俊は、独立をするために名古屋市内に「星崎電機」を設立した。当初はミシンのOEM生産を行なっていた。
現在のホシザキの本社がある豊明に工場を新設（1963年に本社を同地に移転）
創業者の坂本薫俊は、米国の工作機械メーカーの視察を通じて、自動販売機という存在を知った。
そこで、当時、まだ国内では珍しかったジュースの自動販売機を開発し、ヒット商品となった。
当初は物珍しさで売れていた自動販売機であったが、製造メーカーの競争激化により、自動販売の売上が不振となった。
このため、中小企業だったホシザキの業績は低迷して、倒産の危機を迎えた。
創業者の息子であった坂本精志は、父から自動販売機の次の柱となる事業を探すことを依頼され、渡米して商売の種を探した。この過程で、現地の展示会で知り合った米国人から「将来は製氷機が有望」とうアドバイスを受けて、製氷機の製造を決めた。
しかし、当時の日本において製氷機のユーザーである飲食業は、産業として認知されておらず、製氷機への設備投資の余力がなく、氷は「氷店」から購入するのが当たり前であった。このため、市場も顕在化していなかったことから、創業者は製氷機への参入を反対した。
それでも、坂本精志は、自動販売機が不振である現状において打開策は「製氷機しかない」と考えて、製氷機の開発を継続した。このため、創業家における父と子の関係が悪化する一つの要因となった。
なお、製氷機の参入は、競争の激しい自動販売機に依存していたホシザキにとって、次のビジネスの柱となり、今日に至るまで収益源となった。その意味で、坂本精志が、創業者の父の反対意見を押し切って製氷機に参入したことが、現在のホシザキの礎を築いたと言える。
製氷機を開発したものの、飲食店向けの販売に苦戦しており、代理店の反応も芳しくなかった。
そこで、ホシザキは代理店ではなく、国内の各地に販売会社を設立し、自社の直接販売によって飲食店を攻略する方針を決めた。1966年の東京における販売会社の設立を皮切りに、ホシザキは全国に販社を設立した。
飲食店にとっては、冷蔵庫の故障は業務に大きな影響となるため、ホシザキのような厨房メーカーには「壊れた際にすぐに直しに来てくれる」というサービスを望んでおり、この市場においては、営業・サービスの充実が鍵を握っていた。
結果として、ホシザキはきめ細かい営業網を作り上げることで、迅速なサービス提供が可能となり、業務用冷蔵庫のトップ企業として成長するきっかけとなった。加えて、1970年代からは、外食産業が次々とチェーン展開を始めたことを受けて、市場そのものも拡大し、ホシザキは順調に売り上げを拡大した。
一方で、販社に経営を任せた弊害としては、本社からのコントロールが効きにくい構造が長年続き、2018年に発覚した不正取引の温床になった面もある。
飲食店向けの機器の２つ目の柱として、従来の製氷機に加えて、業務用冷蔵庫の販売を開始した。
おりしも、日本では外食が産業として勃興しつつあり、冷蔵庫の需要が急増するという追い風が吹いていた。
なお、素早く事業を立ち上げるために、当初は業務用冷蔵庫の先発メーカー「福島工業」からのOEM調達によって、冷蔵庫を確保した。
アメリカ市場に進出するため、ロサンゼルスに現地法人を設立した。
製氷機ビジネスを確立した坂本精志は、50歳になったらホシザキの社長となって会社を継ぐ考えがあった。
ところが、かねてより創業者である父との関係は悪化しており、父は坂本精志による「50歳になったら社長になりたい」という希望を聞かずに、そのまま社長として続投した。
これを受けて、坂本精志はホシザキとの決別を決意し、別のビジネスでの独立を心に決めた。ホシザキの子会社であった「ネクター」を、ホシザキの持ち株比率を14%に下げることによって親子関係を解消した上で、2000年代までネクター社の経営者として事業に携わった。
この間、ホシザキは創業者の坂本薫俊によって経営されたが、1990年代を通じて日本の外食産業の成長がストップすると、ホシザキの売上成長と収益性も、外食産業とともに低迷した。
2002年に創業者・坂本薫俊が93歳での逝去を受けて、製氷機ビジネスを確立した坂本精志がホシザキに出戻りし、2005年に社長として就任した。以後、現在に至るまで坂本精志がホシザキの経営を舵取りしている。
なお、社長就任にあたっては、海外のグローバル展開を重視し、海外展開を進める上で株式上場が欠かせないと判断し、上場準備に入った。
欧州の海外展開を進めるため買収を中心に据えた。2006年以降、ホシザキは、米州・欧州・アジア（インド）の各地域で、現地のメーカーを買収することにより、海外展開を加速させた。
坂本精志の念願であった東証１部に株式を上場した。
ホシザキは営業を全国各地の販社に任せきっていたため、ノルマを達成するための値引きが横行していた（のちに販社における不正取引も発覚）。このため、ホシザキの利益率が低迷する一つの要因になっていた。
そこで、2010年代を通じてホシザキは、国内において営業・サービスの改革を実施。取引先の飲食店に対しては「値引きをせずに価格を見積もり提示する」ことを徹底することによって、収益性の改善を試みた。
この時、大半の顧客の飲食店は、ホシザキのサービスが充実していたことを評価して値上げを許容し、ホシザキの収益性が改善したと推察される。
ホシザキ東海株式会社において、営業担当者が不適切な取引を行なっている可能性があるという内部通報があり、事実調査を開始した。
調査の結果、国内の販売会社15社のうち、ホシザキ東海を加えた5社で不適切な取引が発覚し、本社による販売会社に対するコントロールの甘さが露呈した。
「値引き禁止」が実を結び、ホシザキはコロナが蔓延する直前の2019年12月期に、売上高2901億円に対して経常利益342億円という高収益を達成した。
2022年1月時点の時価総額は約6400億円を推移している。