日本ビクター の歴史

1927年9月、蓄音機市場の拡大を見据えた米ビクタートーキングマシンが^[1]対日直接進出の形で日本ビクター蓄音機を設立した^[2]。外資系現地法人として横浜市南区中村町に最初の工場を構え、初代社長^[3]には米国側のB・ガードナー氏が就いて、蓄音機の製造と販売の体制を一から構築していく歩みを始めた。正義と奉仕を掲げる『大家族主義』を創業精神とし^[4]、輸入品に課された高率の関税が国産化を促す追い風となった。1929年1月には三菱合資・住友合資が資本参加し^[5]、日米合弁会社となった。戦前の日本市場における音響機器事業の草分けとして、同社は独特の位置を占めた。米国資本の直接進出として戦前日本に入った数少ない事例の一つとしても記憶されている。草創期から資本の主体が定まらない不安定さが常について回った。

1937年12月には戦時統制が強まるなかで東京芝浦電気（東芝）が資本参加し、1938年2^[6]月には米ラジオ・コーポレーション・オブ・アメリカ（RCA）が資本を撤収して外資色が薄れた。1943年4月には政府の要請を受けて同社は社名を日本音響へと変更^[7]し軍管理工場に指定されたが、空襲で横浜工場の大半を焼失して全機能が停止^[8]する打撃を被った。1945年には商号を日本ビクターへと改め^[9]、国内資本の電機メーカーとしての歩みを始めている。戦後は経営難に陥って銀行管理下での再建を模索し、1954年に松下電器と資本提携を結んだ。^[10]松下電器の支援のもと『ブイワン計画』による事業再構築をしたが、家電市場では松下電器やシャープなど大手との競争が激しく、苦戦が続いた。複雑な来歴は同社の経営に長く独特の制約を課した。親会社の変遷のたびに経営方針が揺らぎ、独立性の確保という課題が常に突きつけられた時期だった。揺れる資本構造が事業判断の制約となり続けた。

家電市場での苦戦が音響分野への特化を促し、同社は高品質なオーディオ機器の開発へと経営資源を集中させた。1960年には東京証券取引所への上場を果たし^[11]、1961年にはオーディオ専用の生産拠点を新設して音響機器の量産体制を整えた。^[12]蓄音機メーカーとしての出自を活かし、レコードプレーヤーやアンプなどの音響製品で独自の地位を築くことで、大手総合家電との直接競合を避けるという戦略を固めた。音響専業という立ち位置に、この時期から舵を切り直した。独立性を確保する意図が、この時期に打ち出された。音響を軸とする独自の立ち位置が、この時期からはっきりした形で固まった。

しかし1975年3月期には競争の激化による減益に直面し^[13]、オーディオ市場そのものの頭打ちが経営課題として重くのしかかった。米ビクター、三菱・住友、東芝、松下電器と親会社が四度にわたって変わる類例の少ない来歴^[14]のなかで、同社は常に自社の技術と製品で市場を切り開く独自路線を模索し続けた。長年の模索の果てに到達した成果こそが、次の時代の同社の命運を左右する家庭用ビデオテープレコーダー規格の開発だった。模索と試行錯誤の積み重ねが、後のビデオ戦争勝利という果実を準備した。音響から映像記録へと事業領域を連続的に広げる構想が少しずつ姿を現し始めた。

松下電器の資本参加を受けた直後の同社は、終戦以来ほぼ毎期赤字を重ねる状態から抜け出した。1954年3月期以降は毎期2割の配当を維持できるまで収益が戻り、電気蓄音機では国内生産の65%を占めた^[15]。1960年代半ばには、ステレオとレコードで高いシェアを持つ一方、この二つだけでは規模をもう一回り拡大できないとの見通しを経営陣自身が示していた^[16]。育成対象に挙げたのはカラーテレビ・VTR・楽器・特殊テープレコーダーで、いずれも同社には未経験の分野であり、大手電機各社と同じ出発点から始める競争だと自覚されていた^[17]。品質では負けない代わりに価格は高いという高級品中心の売り方を、同社は自社の性格として掲げた^[18]。

戦後のオーディオ市場での独自色の追求と並行して、同社は映像機器分野への参入の可能性も早い段階から探っていた。家庭用の映像記録装置は1960年代からすでに各社が試作競争を繰り広げる先端領域であり、同社は蓄音機以来のアナログ記録技術の蓄積を武器に、この分野への本格参入の機会を慎重に窺った。松下電器の傘下に組み入れられた後も^[19]、自社独自の研究開発を維持するだけの自由度を持ち続けた点が、後年のVHS規格開発を可能にする組織的前提条件になった。親会社の干渉を受けにくい独自研究の場を保ったことが、後の規格開発競争において優位として働いた。自由度の確保こそが技術開発の命運を分けた。

音響機器で積み上げた高品質志向と、アナログ記録方式で培った精密機構の技術力が、家庭用ビデオテープレコーダーの開発現場で再び実を結ぶ下地を作った。1976年のVHS発表と松下電器による採用決定^[20]へと至る筋道が、技術開発の延長線上に準備された。長年の研究開発の蓄積が、家庭用ビデオテープレコーダーという新しい市場で花開く時が、この時期に迫りつつあった。技術の連続的発展が、次の時代の主力事業を準備した。

オーディオの主力が電気蓄音機やアンサンブル型からセパレート型・コンポーネント型へ移る過程で、同社は専門メーカーに市場を奪われた。ステレオの売上構成比は1965年当時の4割超から1972年3月期には21%へ下がり、技術・製品企画・販売政策のいずれにも遅れがあった^[21]。カラーテレビは1960年に発売してソニーより早く市場へ入り、各種調査での品質評価も高かったが、系列店の整備が遅れて生産台数では大差がついた^[22]。売上高がほぼ同規模のパイオニアに比べ従業員は2980人多く、音響でもパイオニアとテクニクスに抜かれて3位へ落ちた^[23]。家庭用ビデオの普及率は5年後に5〜7%、20年後でも35〜50%と見込まれ、購入層は月収20万円以上の高所得層に偏っていた^[24]。

オーディオ市場の頭打ちを受けて、同社は家庭用ビデオテープレコーダーの規格開発に経営資源を注ぎ込んだ。ソニーが先行してベータマックス方式を投入するなか、同社は独自のVHS方式を開発し、1976年には松下電器によるVHS採用の決定を勝ち取った。^[25]松下電器の量産力と販売網がVHS陣営に加わったことで規格の事実上の標準化が進み、ベータマックスとの長期化した規格競争は1980年代半ばにVHS側の勝利として決着を見た。業界史に残る技術的勝利だった。ライセンス制度を軸とした技術普及戦略そのものが、ビデオ戦争を勝ち抜く武器として働いた。仲間を増やすことで市場の標準を押さえるという戦略の妙が、ここに発揮された。

VHSの普及に伴ってビデオデッキとVHS記録メディアの需要が拡大し、同社の売上高は7000億円規模に到達した。1981年には国内生産拠点を新設し^[26]、VHS関連製品の大増産体制を構築している。VHS規格の提唱者として各社からロイヤリティ収入を得られる構造も整い、ライセンス事業が業績を下支えする構造も形作られた。蓄音機で出発した企業が、約半世紀を経て映像記録という別の領域で世界を制する劇的な転身を遂げた瞬間でもあった。VHS事業の成長は、蓄音機製造で出発した同社の来歴からすれば、ほとんど奇跡的な転身の物語として業界内で長く語り継がれる。半世紀を超える歳月を経ての劇的な転身だった。

VHSを発表した1976年の家庭用ビデオ市場では、ソニーのベータマックス、三洋電機と東芝のVコードII、松下電器のホームビデオが三つどもえの販売競争を繰り広げており、同社は第四の陣営として加わった。カラーテレビに次ぐ本命、将来の5000億円産業という期待が家電業界に広がる一方、規格統一の交渉は1年余り紛糾していた。低価格・画質・録画再生時間のどれを最優先するかで各社の主張が噛み合わなかったためである^[27]。開発を率いた高野鎮雄事業部長のもとで、ビデオ事業は累積赤字9億円と借入金15億円を抱えながら試作を重ね、関連特許は451件に達していた^[28]。規格の完成度と陣営づくりの両面で、同社は後発の不利を埋める必要があった。

1987年には高画質規格として『エスブイエイチエス』を投入し、VHS標準化後の価格下落に歯止めをかけようと試みた。VHSが広く普及して競合メーカーが量産体制を次々と確立するにつれて、ビデオデッキの価格は想像以上の速度で下落した。高画質を訴求する上位規格を設定して価格下落の影響を緩和する狙いだったが、規格の小刻みな進化だけでは構造的な収益悪化を食い止めることはできなかった。ライセンス料率の引き下げも進み、収益構造の根幹が揺らぎ始めた。技術の小刻みな進化では構造的な収益悪化を食い止められないという現実が、少しずつ顕在化していた時期でもあった。VHS事業そのものの賞味期限が、思いがけない速度で近づいていた。

円高の進行による輸出採算の悪化も重なり、VHSで成長を遂げた事業構造は平成に入ると縮小局面へと転じた。1993年3月期には最終赤字430億円規模を計上し、VHSテープの需要消失とデジタル化への対応の遅れが経営を直撃した。VHS規格の勝利という成功体験そのものが、皮肉にも次世代技術への投資判断を遅らせる副作用として働いた側面は否定しがたい。成功体験に縛られた判断の遅れが、日本電機業界における象徴的な事例の一つとなった。新たな主力事業を確立できないまま、日々衰弱していく旧主力に頼る危うい構造が、同社の業績を根底から蝕み始めていた時期だった。次の柱が見つからない苦しさが日に日に増した。

VHS陣営の拡大は規格の標準化を早めた一方で、自社の取り分を細らせた。1988年時点で同社の経営陣は、参加企業を絞るべきだという声が社内外にあったこと、実際に陣営が増えすぎたと感じていたことを認めながら、政治的な問題を含む各方面からの圧力があって技術供与を断れなかったと説明している^[29]。1993年前後には音響・映像機器の需要低迷と平成不況が重なり、VHSの成功体験がビデオ偏重と開発技術志向の体質を作ったこと、製造業の基盤となる生産技術や部品事業の育成が遅れたことが、不振の要因として指摘された^[30]。規格を制した企業が量産と部材の力を欠くという弱点が、業績の悪化とともに表に出た。

松下電器の連結子会社という立場を保^[31]ちつつVHSで世界市場を制するという同社の位置づけは、業界内でも珍しい事例だった。親会社である松下電器とは量産と販売の面で密接に連携しつつも、研究開発と製品企画の面では一定の独立性を保ち続けるという微妙な均衡の上に、同社の成長期は成り立っていた。親会社側からの明示的な統合圧力は弱く、独立上場会社としての形を長く保つことを許されていた。この独特の関係性は、後年の経営統合に至るまでの長い前史のなかにも、折に触れ顔を覗かせる。親会社との距離感の難しさは、同社の経営の自由度を規定する独特の要素として、最後まで尾を引いた。連結子会社でありながら独立上場を保つという形の難しさが露呈した。

一方で親会社との関係が近すぎるがゆえに、業績悪化時の経営判断が後手に回りやすいという構造的な弱みも存在した。松下電器との重複事業の整理や、思い切った事業再編に踏み切るためには親会社の了承が不可欠であり、そのことが意思決定の速度を鈍らせる要因として働いた。成長期の裏側で、VHS後の事業構造の行き詰まりに備える準備は、結局のところ十分に進められないまま次の時代へと持ち越された。後に続く低迷期の原因の一端は、ここに見て取れる。構造的な弱みが業績低迷期に入って表面化し、同社の経営判断の機動力を損なった。親子関係に由来する束縛は容易に解きほぐせないものだった。