ブラザー工業：三証券取引所上場と情報機器への主力交代

1961年前半、日本ミシン製造は欧文ポータブルタイプライターと学校教育用精密小型旋盤で、事務用機器と工作機械の2分野へ同時に進出した。事務機では高い精度を要する活字のプレス技術だけを持っておらず、ヨーロッパの活字専門メーカーから買えばただちに生産へ入れたが、その最短距離を取らずに活字の製造技術へ自ら取り組んだ。ミシン製造に要る工作機械を買う金がなく、製造した第一号がその工作機械だった。この出発点から、必要な技術は回り道をしてでも社内に取り込むという判断が、以後も繰り返されることになる。1958年に米国の雑誌に載った自動加工ラインの記事を頼りに、同じ設備を手探りで自前で組み上げたのも、その一例である。回り道を重ねた末、世界全体で作られる欧文タイプライターの10分の1が同社製となった。

1961年7月、名古屋市瑞穂区堀田通に新しい本社ビルが竣工した。1959年9月の伊勢湾台風では山崎川の決壊で本社一階と各工場が浸水し、数日間の全工場操業停止と1億7,700万円の被害を出していたため、新ビルは一階の床を路面より80センチ高くした。多角化が進むと日本ミシン製造という商号が事業の範囲を映さなくなり、管理職全員へのアンケートを経て、1962年7月に商号をブラザー工業へ改めた。株式の公開は、ミシンを本業とするメーカーとしては3番目であった。正義氏本人は公開に乗り気でなかったが、副社長を務める弟の実一氏が、同族による経営はもはや限界だとして強く推した。その結果、1963年1月に東京・大阪・名古屋の三証券取引所で第二部に上場し、翌1964年4月には第一部へ移った。

正義氏は1950年に訪米した際、家庭電化製品の伸びを確信したものの、販売網が弱いことを理由に生産には踏み出していない。販売面では1955年ごろから、特約店頼みの体制を直営店と資本提携店に切り替える方針が取られた。戦前から現金での取引と保証金の差し入れを条件に一流の特約店を確保してきたので、業績は順調だった。それでも正義氏は、今の特約店網のままではこの先の競争を勝ち抜けないと見た。特約店を刺激しないよう、直営店はまず成績の振るわない地域や販売の地盤が弱い地域から出した。関係を断ちにくい特約店には出資し、実質的に直営店として機能させた。切り替えを積み重ねた結果、1965年には売上の80%を直営店と資本提携店が稼ぐ形になった。流通が自前になって初めて、ミシン以外の品目を同じ経路へ流せるようになった。

多角化の品目は、技術と販売の両面で既存の事業と共通するものに限られた。家庭電器は電動ミシン用モーターの応用から出発し、ミシンと編機の技術を総合して欧文タイプライターが開発された。電動オルガンでは、ミシンのモーターと、ミシンテーブルの生産設備と、音を出す笛のプレス技術がそのまま転用でき、買い手もミシンと同じ家庭の主婦で販路を使い回せた。この広げ方は、本業ではなく余力でやるという基本思想に立つもので、本業に余裕が出たときへ空いた畔に大豆を播く形に近かった。編機・タイプライター・電卓・洗濯機・扇風機まで、品目の広がりはすべてこの発想から出ていた。既存の設備と販路の隙間を探して種を播く手順が、装置として反復された。

本業のミシンが売上の4割を切っても収益が崩れなかったのは、非本業の各部門がそれぞれ収益源になっていたからである。1968年5月期に193億円だった売上高の内訳は、ミシン39%、家庭電器24%、編機19%、事務機11%、工作機械ほか7%だった。1977年11月期には売上高が1,018億2,600万円へ伸び、ミシン37.1%、事務機18.6%、家庭電器18.1%、工作機械ほか16.2%、編機10.0%と、事務機と工作機械の比重が上がった。国内シェアは編機56%、家庭用ミシン33%、欧文タイプライター31%がいずれも首位、電動オルガンは22%で第二位を争った。ブラザー工業とブラザーミシン販売を合わせた1977年度の経常利益147億1,700万円は、蛇の目ミシン工業の54億8,200万円、リッカーの28億5,200万円を上回っていた。

1976年3月、ブラザー工業はリッカーとほぼ同時期に電子式ミシンを発売しながら、販売促進の号令をかけなかった。新製品の販促に大号令をかけると新製品は売れるが既存商品の販売活動がおろそかになり、全体では差し引き損になるという体験から、新製品は余力で売るという教訓を守ったためである。1977年の電子式ミシンの国内推定シェアはリッカーが6割強、ブラザーが3割強にとどまり、家庭用ミシン全体でもブラザーのシェアは二年前より2ポイント低い33%へ下がった。安井実一社長のもとで、シェアの低下は一時的なものとみなされ、顧客の望む製品であれば売上は確実に伸びるという読みに置かれた。もうかる仕事は競争相手を呼んで長続きしないため損をしない仕事を選ぶという基準が、この消極策の下敷きにあった。

1982年度、ブラザー工業は創立50周年を機に5カ年計画を策定した。立案の時点では為替相場の変動、金利の大幅な上下動、物価の変動が予想を超えて連続し、電子技術の革新と流通の細分化が同時に進む局面にあったため、前半の2年半を助走期間とし後半に加速する設計とした。4〜5年前まで輸出は不安定だから総売上高の3分の1でよいとしていた考え方を改め、輸出と国内販売の比率を50対50へ引き上げることを掲げた。商品構成はミシン3分の1、事務機器3分の1、その他3分の1とし、その他には約250億円の新製品を織り込んだ。最終年度の目標は売上高2,200億円、税引後利益100億円である。その前の1980年には平田源一社長が需要開拓を主眼とする新三カ年計画を掲げ、製品の電子化を当面の課題としていた。

18年続いた無借金経営は、この計画の資金需要の前で崩れた。1965年に長短借入金を貸借対照表から消して以来、ブラザー工業は完全な無借金を保ってきたが、技術革新で製品のライフサイクルが短くなり、新製品が一つできた時点で第二弾・第三弾を用意しなければ立ち遅れる状況となって、製品開発費は従来の2〜3倍を要するようになった。設備投資を減価償却と留保利益の範囲に収める従来の原則では足りず、1983年に無借金の基本方針を転換して銀行借入を実行し、続いて国内150億円とスイスフラン建て50億円相当の転換社債200億円を発行した。組織も同時に組み替え、事業部制を敷き、大卒者の採用を年25〜50人から年150人へ増やして技術陣を厚くした。設備投資額は1983年度の90億円弱から1984年度・1985年度は各140〜150億円へ引き上げ、その約4割を情報機器の生産設備へ充てる計画とした。

輸出の拡大は摩擦を招いた。米国へ輸出していた電動タイプライターは1979年ごろからダンピングの対象とされ、相手が十分満足する水準まで値上げして応じたが、その後も数量・金額とも伸び続けた。1984年度上期は輸出60%、国内販売40%となり、計画の50対50とは逆の側へ開いたうえ、商品の構成でも情報機器が約半分を占め、3分の1ずつという形は崩れていた。同じ1984年にはヨーロッパで電子タイプライターをめぐるダンピング問題が新たに持ち上がり、年末ごろに判定が出る見込みで、河嶋勝二社長のもとでは、貿易摩擦を和らげることと海外の生産拠点を広げることの両方をにらみ、どの機種をどこの国でどんな作り方によって生産するかを詰めて、年内に結論を出すところまで来ていた。ミシンの会社から情報機器の会社への移り変わりは、経営陣の計画が見込んだより速く進んだ。