日本特殊陶業：点火プラグの海外現地生産とセラミックICパッケージへの参入

輸出そのものは1949年上半期に始まっていたが、専門の組織が置かれたのは1956年4月、営業部のなかに営業課を設けたときだった。基盤が脆弱だったため、1961年頃までプラグの輸出比率は総売上高の5%前後にとどまっている。1960年8月に輸出の拡大を重点戦略の一つへ掲げて輸出課を設置すると、輸出額は年平均22%の伸びで増え、1961年に6%台だった輸出比率は5年後の1966年に18.4%へ上がった。点火プラグは規格が国際的に共通で、トヨタや日産の車に付いた製品をGMやフィアットの車に付けてもそのまま合う。国内で通用すれば世界でも通用するという製品の性質が、国内市場の外へ出る余地を作っていた。

初の海外生産拠点は、得意先の一社もない市場に置かれた。工業立国を掲げるブラジル政府から駐伯日本大使を通じて工場誘致の話が入り、1959年2月に進出が決まる。同年8月、モザイクタイルを生産していたモジ製陶と折半出資でブラジル特殊陶業を設立した。当時の同国ではチャンピオンがプラグの代名詞で、同社とボッシュの二社が市場を占めていた。インフレ率が180%に達するなかで進出を決めたのは森村勇社長の判断である。工場建設に渡った小林朗工業部次長以下14名は、取引を得るため現地のフォードやGMへ50回、60回と足を運び、1960年7月のGMへのOEM納入を皮切りに組付け採用を広げ、進出5年後の1964年には同国の全自動車・二輪車メーカーへ採用された。

本社工場はもう広げる余地がなく、名古屋市の土地区画整理事業で道路が広がれば敷地の一部を取られることにもなっていたため、新工場の建設が急がれた。そこで国内の供給力は、新しい土地で確保することになった。1960年10月に小牧市岩崎で約94,000平方メートルの用地を取得し、セラミック工場は1961年12月、プラグ工場は1964年2月に完成した。塑性加工用コールドフォーマーなど最新鋭の機械を据え、ラインは自動化された。1966年下期のプラグの生産・販売は月間400万個、うち輸出が100万個に達している。同年6月には初の海外販売会社として、資本金5万ドルの米国NGKスパークプラグをロサンゼルスに設立した。この時点で製品は80カ国以上へ渡り、生産量は世界で4〜5位を占めていた。

1966年から1970年にかけて、日本経済は実質成長率が年10%を超えるいざなぎ景気に入り、自動車の生産台数は1967年に300万台、1970年に500万台と大台を更新した。1955年から1965年の10年で自動車の生産台数は約10倍、保有台数は6倍になっており、プラグの需要はこの裾野に乗っていた。日本特殊陶業の業績も1970年度までの5年間、平均して年28%近い伸びを続ける。伸びを作ったのは主にプラグの輸出とセラミック製品で、1970年代初めの製品別売上構成に占めるセラミック部門の比重はおおむね35%前後、輸出の比重も20%前後を占めるに至った。

増産の受け皿は小牧に集中して建てられた。1967年3月にメタライズセラミック製品の需要増へ応える電子部品工場、同年10月に切削工具工場、1968年1月にプラグ絶縁体工場、1969年3月にセラミック工場と、毎年のように工場が加わる。1969年7月には、ICパッケージの集約工場として二つ目の電子部品工場が建った。ICパッケージの製品化は1967年10月、LSI用は1971年10月である。セラミックと金属を密封する磁器のメタライズ法は、主にモリブデンの金属膜を焼き付けて金属を鑞付けする方法で、高い真空度に対しても気密を保つ。この部門は1976年時点で月商2億円から2億5,000万円に達し、米国のRCAほか数社と取引していた。

拡張の途中で、為替と経営陣の両方が揺れた。1971年8月のニクソン声明に続くスミソニアン合意で円は対ドル16.88%の切り上げとなり、1971年度のセラミックの売上高は前年度の49億円から42億円へ14%近く減り、1972年度はプラグの輸出が前年度比6%の微増にとどまった。経営陣の交代も相次いだ。1966年10月に松尾義人社長が急逝し、1971年6月には後を継いだ星野茂雄社長も心臓マヒで他界する。資本自由化が「第2の黒船」と受け取られた時期でもあったが、日本特殊陶業は外資との提携を選ばず、逆に米国へ自ら進出して外国の動向をいち早く掴んだ。

1973年10月の第一次石油危機は、需要の減少となって遅れて効いた。1973年度は売上高200億円、税引利益18億4,400万円と前進したが、1974年度はセラミック部門が前年度比12.3%減となり、税引利益は5億4,600万円減少する。1975年度はプラグの輸出が0.5%減、セラミック部門も7.5%減で、総売上高はわずか4%の微増にとどまった。危機のさなかの1973年11月に第8代社長へ就任した小川修次は、輸出の増進、国際的な生産・販売体制の確立、新商品開発への積極的な取り組み、全員参加によるコスト低減の四つを重点施策に掲げた。石油ショック以降は米国から安い製品が入り、電子部品が大きな打撃を受けていた。

四つの施策のうち最も速く実を結んだのは、国際的な生産・販売体制だった。1973年3月にマレーシアNGKスパークプラグ、1974年4月にサイアムNGKスパークプラグを現地資本との合弁で設立し、1975年5月に英国NGKスパークプラグ、1976年5月には米国NGKスパークプラグ製造をカリフォルニア州バンナイス市へ置いて翌1977年7月から製造に入る。韓国とパキスタンへは、プラグの生命である絶縁体を国内で作って輸出し、相手国のブランドで生産させるプラント輸出の形を採った。小川修次は現地生産の条件として、現地政府の安定度、国民の勤勉さ、パートナーの人柄の三つを挙げている。日本からの輸出だけでは米国のビッグスリーに対抗できないという判断があった。

1976年時点のプラグの生産は月産1,200万個、海外分を加えて1,600万個で、チャンピオンの約4,000万個、ACの約3,000万個に次ぐ世界第3位だった。国内では1955年の月産70万個のうち50万個、1965年の400万個のうち300万個を占め、競合は日本電装と日立の二社にとどまる。輸出は売上高の4割、そのうち半分が米国向けである。プラグは消耗品で代替品がなく、新車用と補修用の比率が1対3という構造が需要の振れを和らげた。1978年度は円高でプラグの内外需が低下して利益が2.5%減り、第二次石油危機の1980年度も内需の4%減を輸出の29.2%増で補いながら利益は再び前年を割ったが、1981年度は全社の合理化で利益が7%台まで戻っている。