日油：大分工場・筑波研究所の新設と化学品事業部への統合

1970年6月、日本油脂は関係会社の帝国火工品製造株式会社を吸収合併した。将来の化薬事業の発展と安定を図ることが狙いで、この合併によって宇宙開発と防衛関連の部門を抱える。合併に伴う3億3,800万円の増資で資本金は43億3,800万円となり、埼玉県の川越工場が加わった。六つの事業部が別々の市場を持つ構成に、ロケット推進薬という七つ目の市場が足された形である。1974年11月期には宇宙ロケットが売上の0.8%を占めるまでになった。1970年11月期の売上高は392億円で、1969年11月期の332億円から1年で18%増えている。油脂を母体とする会社が、火薬から宇宙へ届く間口を持つに至った。

第1次石油危機は、輸入原料と石油化学の双方に足場を置く事業を直撃した。1974年5月期に16億9,400万円あった経常利益は、同年11月期に4億7,162万円へ減少する。同期の売上高は342億9,424万円、当期純利益は5億662万円で、配当は年1割に据え置かれた。関連産業の需要減退と購入資材の値上がりに対し、全社で固定費と諸経費の低減に努めたと記録されている。年1回決算へ移った最初の期にあたる1975年11月期は、売上高595億5,800万円に対して経常損益が4億1,900万円の損失となった。原料油と石油原料をともに買う立場では、値上がりを製品価格へ移すまでに時間がかかった。

1974年11月、日本油脂は家庭品事業部を分離した。子会社のニッサン洗剤工業とともにシスター石鹸グループへ合併させ、ニッサン石鹸株式会社として発足させている。家庭品は1969年11月期に売上の12.17%を占めていたが、1974年11月期には7.3%まで下がっていた。最終製品として消費者へ直に届く唯一の事業を手放したことで、日本油脂は原料と中間材の供給者へ戻る。残る事業の構成は、1979年11月期で油化30%・塗料27%・化薬21%・食用油脂15%・石油化学品3%・宇宙ロケット他1%となった。広告費を投じて店頭の棚を奪い合う市場から、日本油脂はここで退出した。

1969年3月に子会社の日油化学を置いた大分県の鶴崎石油化学コンビナートへ、1977年6月、日本油脂は自社の大分工場を新設した。1961年の千鳥工場に続く二つ目の石油化学の拠点であり、原料の入口を一か所に頼らない構えとなった。同じ時期、全額出資の日油エンタープライズを通じた不動産・レジャー事業も収穫期に入っていた。売上高は1975年11月期の595億円から1979年11月期の846億4,248万円へ戻り、過去最高を更新する。税引利益は11億6,955万円を計上した。この時期の大株主には昭和電工と富士銀行が並び、日産系と芙蓉グループの双方に連なる資本構成をとっていた。石油危機で一度崩れた収益は、5年をかけて元の水準まで回復した。

1973年6月、米国のDIAMOND SHAMROCK社と合弁で日本ダクロシャムロックを設立し、金属の防錆処理へ進んだ。1984年9月には、同社の化学部門との合弁でMETAL COATINGS INTERNATIONAL INC.を米国に設けた。1988年12月にはNOF AMERICA CORPORATIONを置いている。1964年の日本ルーブリゾール工業に続く一連の日米合弁は、いずれも自社に無い技術を相手から受け、国内市場での製造販売を担う方式をとった。1970年代半ばには米国で丸紅と共同して塗料改質剤の生産を始め、マレーシアではパーム油加工の合弁会社を設立した。駐在員事務所も1974年末の2か所から、1979年末には3か所へ増えた。

1980年12月、川越工場を分離して日油技研工業株式会社を設立した。川越工場は帝国火工品製造から引き継いだ57万平方メートルの敷地を持ち、周辺の市街地化によって1975年の時点から移転が課題となっていた。1983年2月には筑波研究所を新設し、六つの事業部がそれぞれ抱えていた研究を社外の一拠点へ置く場を設けている。在籍人員は1969年11月期の3,975名から1979年11月期の3,283名へ減り、同じ期間に売上高は177億円から846億円へ伸びた。人を増やさずに規模を4.8倍にした裏側で、増えた仕事は子会社と合弁へ移されていた。

日本油脂の増収増益は1982年度から9年間続いた。同じ1982年、事業部ごとの業績を賞与に反映させる制度が始まり、労働組合は導入に半日ストライキで抵抗した。仕組みは、人件費や減価償却費に対して各事業部が生んだ利益を数字にし、全事業部の平均を超えた事業部では社員の賞与を上乗せするというものだ。1991年下期でみると、組合員の平均賞与約77万円に対し、事業部の成績による開きは最大で10万円あった。決算期日は1988年3月に11月30日から3月31日へ移された。1991年3月期の売上高1,374億円の内訳は、油化32.0%・塗料27.3%・化薬24.7%・食品9.5%・石化4.0%・溶接2.5%である。事業部長に計画の決定権を与えた形は、競合と競う場面で機動力を生んだ。

1990年11月、日本油脂は神島郎副社長を委員長とする組織改革推進委員会を設けた。1年をかけ、社員のほか顧客や代理店まで合計210人、延べ290時間の聞き取り調査を行っている。浮かび上がったのは、1965年9月に敷いた独立採算の事業部制が育てた壁だった。自分の事業部が儲かればよいという考えから、情報や技術は他へ出し渋られた。事業部間の人事異動はほとんどなく、入社して20年間同じ事業部に在籍する社員もいた。単年度の収益目標にとらわれて中長期の投資に消極的となり、複数の事業部が同じ分野の研究を重ねていた。プラスチックの改質剤では三つの事業部の営業が同じ顧客を別々に訪ね、1回で済ませてほしいという不満が続出した。

1991年11月1日、製品別に分かれた六つの事業部を指揮する経営企画室を新設した。各事業部から部長・課長クラスの専任10人を集め、宇野泰常務が室長として率い、最高意思決定機関である常務会のすぐ下に置かれた。資本金営業利益率の指標を各事業部へ示し、上がってきた単年度と3年の計画を練り直す権限を持つ。1992年4月には油化事業部・石化事業部と化薬事業部化成品営業部を統合し、化学品事業部を作った。売上高の半分と従業員の3分の1を抱える単位である。売上高は1984年11月期の1,179億円から1992年3月期の1,375億円へ伸びた。しかし同期の経常利益は、前年比22%減の61億円へ低下する見通しとなる。10年ぶりの大幅減益が、事業部制の手直しと重なった。