東洋紡：大阪紡績の設立と東洋紡績の誕生

1882年5月、渋沢栄一を中心とする華族資本と民間企業家の連携のもと、大阪府大阪市に大阪紡績会社が設立された。出資者の38%を前田家・毛利家・徳川家・伊達家などの旧大名家の華族層が占め、設立時の紡績機械は1万5000錘と当時の官営紡績の7倍を超える規模だった。1883年7月には三軒家本社工場が稼働を開始し、蒸気機関を動力源とする24時間連続操業という当時として画期的な生産方式を採用したことで、生産性と稼働率の両面で他社を上回る経営効率を達成した。稼働4年目の職工数は1073名、25年後には1万950名に達し、民間資本による紡績が商業的に成立しうることを実証する事例となった。

大阪紡績が三軒家で操業に入った当時、政府は綿糸の輸入を抑える手段として、綿作地帯へ2000錘規模の小紡績所を並べる育成策を進めていた。イギリス製の2000錘紡機を一基約2万2000円で払い下げ、伊藤伝七ら9名がこれを引き受けて各地に紡績所を開いたが、規模が過小で経費倒れになりやすく、河川の水流を動力にした三重紡績所は田植え期の減水で休業を余儀なくされた。技術者も資金も足りず、政府は1886年に直接奨励策を打ち切り、払い下げ先のうち紡績勃興の本流に伍したのは三重・岡山・玉島など一部にとどまった。同じ1886年に設立された三重紡績も、この打ち切りを経て組み直された側にあたる。大阪紡績はこの育成策の枠外にあり、動力を水流ではなく蒸気力に定め、旧大名家と藤田伝三郎ら財界有力者から集めた資本金25万円で1万5000錘を一度に据えた。輸入糸を置き換えるのに要ったのは工場の数ではなく、一工場あたりの規模と動力の安定だった。

1886年には渋沢栄一の助言のもと、三重県四日市に1万錘規模の三重紡績会社が設立され、大阪紡績と三重紡績の両社は渋沢を介した資本人脈と経営思想の共通基盤を通じて密接な関係を保ちつつ同時並行で成長を続けた。東洋紡績株式会社は1425万円（払込み1300万9000円）の資本金で発足し、国内で綿糸紡績と綿織布を専業とする会社としては最大の規模をもって出発した。両社が対等の立場で合併したのは1914年6月である。据付錘数は44万錘、綿糸の生産量は2万8000梱に達し、どの経営指標をとっても国内の首位となって、業界2位の鐘淵紡績を引き離す寡占的な地位を占めた。明治後期から大正期にかけて日本の資本主義が伸びるなかで、同社は綿糸を軸とした戦前の繊維産業の代表格となり、設備・販売網・人材を積み重ねてそれを成長の土台とした。

戦前の最盛期に東洋紡績が抱えた工場は66、綿紡機は195万錘に及び、外地の関係会社は100社を数えた。世界最大規模の繊維会社へ膨らむ道筋は、事業の多角化と合併の積み重ねだった。起点は大正8年で、それまで綿糸紡績だけを営んできた同社は、絹糸・人絹・スフ・タイヤコード・メリヤス・レース・カタン糸・羊毛・ゴム・重布・パルプの各工業へ、直営か関係会社を通じて入っていった。合併では、大正12年の伊勢紡績を最初に、大正15年の名古屋絹紡、昭和6年の大阪合同紡績、昭和9年の昭和レーヨン、昭和11年の和泉紡績と続き、昭和16年には琴浦紡績・伊丹製織所・三重製繊所・吉見紡績・和泉織物・内外紡績を、昭和17年には東洋毛糸紡績・東洋毛織工業・日本毛糸紡績・福島人造絹糸を取り込んだ。吸収した会社は最後には15社に上った。

戦後、破壊された経済のなかで最も早く立ち直ったのは綿紡業界であり、東洋紡績もいち早く再建に着手した。1949年には東洋染色を合併し、1951年末に東洋紡ニューヨークを開設、1952年には浜松に新鋭綿紡工場を新設して操業を開始し、1955年には東洋紡ブラジルを設立して米州への販売・生産拠点を広げた。綿紡のトップ企業として朝鮮戦争のブームに乗った同社は、1951年4月期に資本金14億円余で売上高345億円・計上利益61億円を計上し、4割8分という高率配当を実施した。これはわが国全企業中で最高の業績であり、戦前に鐘淵紡績から奪った業界横綱の座を戦後も保っていたことを数字の上で示すものだった。

朝鮮ブームで積み上げた利益は、綿と毛の加工度を引き上げる技術の買い付けへ向けられた。1952年1月に米国クルーエット・ピーボディ社と防縮加工サンフォライズの契約を結び、同年12月には米国ジョセフ・バンクロフト社と織物樹脂加工エバーグレーズの技術援助契約を締結している。サンフォライズの導入交渉は一度行き詰まったが、渡米していた、のちに社長となる大谷一二氏がこれをまとめた。資本金も1951年7月の21億5000万円から1954年4月に43億円、1956年10月に64億5000万円へと段階的に引き上げられ、紡いで織り、染めて仕上げるまでの工程を自社で深める方向に資金が向かった。ただし買い入れた技術はいずれも天然繊維の加工を精密にするもので、繊維そのものを化学から作る領域には届かなかった。

1950年代前半、世界の繊維業界は綿・毛・絹などの天然繊維中心の市場構造から合成繊維時代への転換期を迎え、日本の紡績各社にも欧米からの技術提携を通じて新領域へ参入する好機が相次いで到来していた。1954年、東洋紡には英国のインペリアル・ケミカル・インダストリーズからポリエステル繊維の技術提携が正式に打診されたが、同社経営陣は検討を重ねた末に最終的に見送る判断を下した。原料となるテレフタル酸の製造には化学プラント建設の設備投資が不可欠であり、かつポリエステル繊維製品の衣料用途としての市場性にも十分な確証が得られていなかったため、プラント建設を伴う設備投資の判断を下すのに必要な経営上の確信を持てなかったというのが主な理由だった。

続いて1956年、東洋紡は米国のアメリカン・シアナミド・カンパニーとの技術援助契約を締結してアクリル繊維の分野へ真っ向から参入し、以後しばらくはアクリルに経営資源を集中する方針のもとで不確実性の高いポリエステルへの並行投資を回避する選択を続けた。この判断の帰結として、ポリエステル領域では同じICIと提携した帝人と東洋レーヨンが先行者利益を獲得し、東洋紡の参入は1964年と8年近い出遅れとなった。1961年の業界評では戦前に鐘紡から業界横綱の座を奪った東洋紡が、戦後は東洋レーヨンの台頭の前で相撲の"小結程度の存在"まで地盤沈下したと評され、合繊転換の遅れが産業ヒエラルキーの再編と直結した構造が浮き彫りになった。

ポリエステルは以後、衣料用途で世界最大の合成繊維に成長する戦略素材となり、先行した両社が設備投資と販売網の両面で優位を確立したため、東洋紡の合成繊維分野での競争力は長期にわたって深い制約を負った。戦前に鐘紡との横綱交代を達成した同社が戦後はその首位の座を東洋レーヨンに譲る側へ回る展開は、繊維産業で1世代ごとに業界序列が入れ替わる力学を示した事例となった。設備投資の開始時点で8年の先行を許した差は、量産工程の習熟度・顧客接点・原料調達ルートの三方面に波及し、単なる時間差では説明できない構造的な劣後として後工程に残った。1966年の呉羽紡績との合併も、同社はこの積年の出遅れを挽回する手段として構想しており、続く時代区分で描かれる合併劇の実利はここで背景を得た。