東洋紡：アクリル・ポリエステルへの参入と呉羽紡績との合併

1956年9月、東洋紡績は住友化学工業との提携で日本エクスラン工業を立ち上げ、アクリル系繊維エクスランをもって合繊に初めて足を踏み入れた。インペリアル・ケミカル・インダストリーズとの提携を見送った同社は、合成繊維を自前で開発するのでなく、他社の技術を取り込む道を選んでいた。同業に先んじて自動連続紡績設備の開発にこぎ着けたのは1960年である。住友化学と再び組んだのは翌1961年3月で、イタリアのモンテカチーニ社からポリプロピレン繊維の特許実施権を取り、事業化に入った。ポリエステルは1964年5月に岩国工場で自社生産が始まったが、先発2社から8年遅れの参入だった。提携相手を替えながら扱う繊維を順に増やすやり方は、素材を自分で生み出す研究体制を持たない会社にとって現実的な選択だった。

1965年11月、東洋紡績は呉羽紡績との合併を発表した。谷口豊三郎社長は狙いを『おもな合繊をすべて持った強力な紡績会社の設立』に置き、ナイロン・ポリエステル・アクリル・ポリプロピレンを一社に揃える体制の構築を掲げた。呉羽紡績は1929年設立の旧呉羽紡績を前身とし、戦時の企業整備統合令で大建産業に組み込まれたのち、1950年に第二会社として分離再発足した名門十大紡績の一社である。ナイロンは1962年6月から西独チンマー社の技術で企業化していた。折しも合繊業界は、ナイロン・フィラメントの供給過剰による初めての不況のさなかにあり、日本レイヨン・鐘淵紡績・三菱化成による日本エステル設立など再編が相次いでいた。東洋紡績が呉羽紡績を吸収して合併を完了させたのは、翌1966年4月である。

合併の代償はただちに数字へ表れた。1966年4月期は売上高848億円に対して当期純利益が2億5000万円まで落ち、前期の14億2000万円から8割以上減っている。合併と同時に社長へ就いた河崎邦夫氏は不良資産と不採算部門の整理を徹底し、その負担から二期にわたって無配とした。整理は1967年10月期の1割配当復活という形で実を結ぶが、合併が持ち込んだ課題はなお残った。子会社は約70社に膨れ、うち5割超を出資する会社が50社を占めるなか、同じ設備を両社が重ねて持つ二重投資が生じており、河崎氏は1968年の講演でこれを統合していく方針を示している。

後発で合繊に入った東洋紡績には、先発と同じ売り方ができない事情があった。ポリエステルを綿状のステープルのまま出荷しようにも先発各社の販路が先に埋まっており、自社の紡織設備を使って糸・布・加工布まで仕上げて売る方法を当初から採る。紡機を合繊向けに改良する手間を避けるためステープルよりフィラメントを伸ばしたところ、テトロンの商品名で売る先発各社がフィラメントをあまり手がけていなかったため、後発としては業績が上がった。1968年4月末の生産能力はポリエステルが日産62トン、ナイロンが日産52トンに達し、日産50トンという経済単位を越えている。工程を深くもつ紡績会社であることが、素材の遅れを一部まで埋め合わせた。

合繊を増やす一方で、本業の綿紡は設備をどう減らすかという問題に直面していた。1967年8月に特定繊維工業臨時措置法が施行され、過剰紡機の破砕が実施される。業界全体で100万錘を廃棄する計画で、70万〜80万錘は各社の所有錘数に比例した強制買上げ、残りは任意供出とされ、買上げ価格は1錘あたり3000円と5000〜6000円に分かれた。東洋紡績の登録錘数は110万錘から90万錘へ減るが、実働は100万錘だったため実質の減少は10万錘にとどまる。減った分は操業時間で取り返す計画で、18時間二交替を24時間三交替へ移し、1968年時点で8万錘を三交替で動かしながら、年内に26万錘へ広げる準備を6工場で進めていた。

三交替への移行は労働力の逼迫が強いた面もあった。紡績が主たる労働力としてきた中卒女子は、進学率の向上と出生率の低下で絶対数が減り、労働基準法が女子の深夜作業を禁じていたため、深夜帯は賃金水準の高い男子に頼らざるを得なかった。人を機械に置き換える投資は女子労働者1人あたり150万〜200万円を要し、紡機だけで年20億円の補修・改良費が投じられている。同じ1968年の2月には、採算の悪化した犬山工場のパルプ生産を廃止して権利を東北パルプへ譲渡し、翌3月に化成品事業部を発足させて、衣料繊維としては不成功だったポリプロピレンをフィルムへ回す判断が下された。

1960年代末の東洋紡績にとって輸出は再拡大すべき柱だった。1968年4月期の輸出比率は28.2%で、かつて6割に達した水準から下がってはいたが、原綿・原毛を輸入に頼る以上は外貨収支を黒字に保つ必要があり、河崎氏は早期に3割へ戻す考えを示していた。その前提を崩したのが米国の輸入規制である。1968年11月、毛と化合繊を含む全繊維品への規制拡大を公約したニクソン氏が大統領に選ばれると、規制問題は業界運動の域を脱して日米政府間の課題へ移った。1970年には19団体により日本繊維産業連盟が設立され、谷口豊三郎氏が会長として業界の納得による解決を働きかけたが、1972年1月、毛製品と人造繊維製品の貿易に関する日米間の取極が調印される。

規制の実施に続いて、1971年8月のニクソンショックと同年12月の1ドル308円への切り上げが重なり、合繊輸出は伸び悩んだ。ところが1972年に発足した田中角栄内閣の列島改造政策がインフレを招くと、繊維各段階の業者が一斉に在庫を積み増し、原料価格と糸相場が急騰する。1973年度上期の綿紡9社の売上高利益率は10.0%と朝鮮戦争以来の水準に達し、東洋紡績も1974年4月期に売上高3115億円・当期純利益78億円を計上した。だがこれは実需ではなく仮需の膨張で、1974年2月以降の総需要抑制策で需給ギャップが開くと、戦後最大の繊維不況へ転じる。同年6月21日に社長へ就いた大谷一二氏を待っていたのは、翌1975年4月期の7億円の赤字だった。

不況は長引いた。宇野收社長は、名門の会社が抱えがちな保守的な体質を改めることを課題とし、社員に『厳しい80年代の嵐に立ち向うには、リスクに挑戦する意気込み、力強い野生が必要です』と求めた。業績は1976年4月期に229億円の経常赤字へ落ち込み、1978年4月期も経常で97億円、最終で34億円の赤字が出ていた。立て直しは1978年5月から1981年4月までの3カ年計画で、「Ido運動」「チャレンジ100」と名付けて進められた。1979年4月期には経常利益103億円・当期純利益22億円を上げ、4年ぶりに黒字となった。続いて1980年に打ち出した「85年ビジョン」では、売上高4500億円、経常利益200億円、非繊維部門の比率13%を目標に掲げ、繊維から手を引くのでなく、景気の波に振られにくい繊維事業を築くことをねらった。創業100年を前に掲げられたこの目標は、10年かけて揃えた四つの合繊がもう収益の源ではなくなったという認識の裏返しでもあった。