DCMホールディングス：DCM JapanHDの設立とサンワドー・くろがねやの買収

カーマ、ダイキ、ホーマックの三社が選んだのは、合併ではなく共同で親会社を設ける株式移転だった。2005年7月11日に基本合意書を結び、2006年9月1日にＤＣＭ Ｊａｐａｎホールディングスが発足した。株式移転比率はカーマ2.2、ダイキ1.0、ホーマック1.4とされ、新会社は159,439,199株を交付している。三社はいずれも議決権の100.0パーセントを持たれる完全子会社として残り、会計処理には持分プーリング法が当てられた。新会社は東京・大阪・名古屋の各市場第一部と札幌証券取引所に上場し、第1期末の店舗数は425店だった。店を一つも閉じずに仕入だけを統合する形を、三社は法的形式の段階で選んでいたといえる。

統合の初年度に進めたのは、共通の棚に載せる政策商品の比率を上げることだった。第1期は2006年9月1日から2007年2月28日までの6か月の変則決算だった。この間、政策商品の売上高構成比は計画の60パーセントを超えて63パーセントに届いた。値入率は前期より1.8ポイント上がり、荒利益率は30.3パーセントとなった。前期下期の三社を単純に足した荒利益率は29.0パーセントだった。店の側では三社が別々の施策を講じ、カーマは10店で最適化改装を行い、ダイキは自動発注と自動補充の仕組みを入れた。ホーマックは1年間で84店の標準化改装を終えており、これは共通棚割を導入するための改装と定義されていた。仕入の集約は、三つの売り場を同じ棚割りに揃える作業と一体で進んだ。

2年目の目標は、初年度の実績より一段高く置かれた。2008年2月期に政策商品の構成比を80パーセントへ上げ、カーマ47店、ダイキ70店、ホーマック45店を改装する計画である。収益の物差しには、経常利益を営業総利益で割った利潤分配率と自己資本当期純利益率を選んだ。あるべき水準をそれぞれ20パーセントと10.0パーセントとし、2009年度の目標を17.5パーセントと8.0パーセントに置いた。2008年2月期の共通商品売上高構成比は85.1パーセントに達した。一方、既存店売上高は公表の1.6パーセント減に対して3.0パーセント減となり、売上高は公表を35億7,100万円下回った。仕入の統一は計画を超えて進んだが、既存店の売上はその速さに付いてこなかった。

持株会社の下へ最初に加わったのは、近畿圏の地方チェーンだった。2007年12月20日にオージョイフルの全株式を取得し、その目的を近畿圏のドミナント強化とした。オージョイフルは2008年2月末時点で大阪、兵庫、奈良、和歌山、三重の5府県に25店を持ち、同期の売上高は219億5,600万円だった。2008年6月2日にはダイキが熊本市のホームセンターサンコーを子会社化し、19店を傘下に入れた。同じ月にホーマックはタカカツから宮城と岩手の5店を譲り受け、カーマは3月にホームセンタータテヤマを吸収合併した。三社がそれぞれの地盤に隣り合うチェーンを一つずつ引き受け、持株会社の外縁を広げたとみられる。

買収を重ねながら、持株会社は子会社の中身を一つに寄せる計画を立てた。2008年4月の説明会は、2010年に向けて商品政策、システム、物流、人事、組織、本部機能を統合し、4社を1社とする方向を示した。その先に置いた狙いは『新規参画企業に使ってもらえるインフラの構築』だった。統合は間接部門を2008年9月、商品部を2009年3月に実施し、システムの統合はその時点で進行中だった。2010年3月1日には、三社の仕入統括と商品供給を担ってきたＤＣＭジャパンを吸収合併した。理由は、物流と商流の一本化を効率よく進め、より強い収益構造を築くことに置かれた。同年6月に商号をＤＣＭホールディングスへ改め、2011年2月にはホーマックの物流を担うダイレックスの株式を日立物流へ譲渡した。

機能の統合を進めた時期、利益は伸びなかった。2009年2月期は27店を出して売上高を4,224億9,100万円に伸ばしたが、営業利益は136億7,400万円と12.4パーセント減った。低価法の早期適用に伴い、商品評価損27億2,800万円を特別損失に計上している。2010年4月の説明会は、500店舗を生かした一括調達、ＤＣＭブランド商品の開発、手芸用品や食品への品種拡大を戦略課題に掲げた。2012年4月の説明会は、システムなど基盤整備の完了を受けた前年度の成果を『「売り」を最優先にした営業へ』とまとめた。統合の仕組みを作る段階から、その仕組みで売上を取りに行く段階へ、会社自身が局面の切り替えを告げた形になる。

2013年以降の出店は、売場の小さな二つの業態に寄っていった。2013年9月にツルヤから商号を改めたホーマックニコットは、302坪の店を岩手県などに開いた。ニコットは小商圏型のホームコンビニ店と位置づけられ、2017年2月期に86店、全店売上高145億8,100万円となった。工具と金物に絞ったプロ向けの専門店ホダカは、同じ期に26店となり、全店売上高は前期より37.5パーセント伸びた。2017年10月の説明会に立った熊谷寿人氏は、ホダカの出店先を商圏人口100万人の立地から30万人の立地まで広げられると判断したと説明した。同じ上期に既存店全体の売上高は5.1パーセント減っており、熊谷氏は『既存店改革が大きな課題であると認識し』と述べている。大型店の既存店が縮むぶんを、商圏の小さい業態で補う配置だった。

地方チェーンを迎える手段は、2015年から株式交換に移った。2014年7月にカーマがホームエキスポを完全子会社化して6店を加えたのに続き、2015年7月にはサンワドーの34店を株式交換で傘下に入れた。交換比率はＤＣＭ1株に対しサンワドー0.9株だった。企業結合の理由には、ドミナントの強化と、規模を生かした仕入コストの低減による収益性の改善を挙げた。2016年12月には同じ理由と方式でくろがねやを迎え、比率はＤＣＭ1株に対し0.6株だった。2017年2月期の両社は、ＤＣＭの施策に沿った改装と商品処分で営業赤字だった。サンワは全面改装を終え、2018年2月期上期に売上総利益率を20.8パーセントから25.6パーセントへ上げて黒字に転じた。粗利改善の柱を、熊谷氏は『無駄な特売・値引きの抑制』と言い表した。

ケーヨーとの結び付きは、全株式の取得より手前の形で始まった。2016年4月5日に業務提携の覚書を結び、株式交換による経営統合を前提として、2017年4月末までに統合契約を結ぶ協議に入った。背景には、大手の積極出店で店舗の大型化と店数の増加が進み、競争が激しくなったという認識があった。2017年1月5日に結んだのは統合契約ではなく資本業務提携で、ケーヨーの第三者割当増資を引き受けて持分法適用関連会社とした。提携では共通商品の導入、仕入先と商談の一本化、2017年6月からのプライベートブランドのＤＣＭブランドへの統一を決めた。会社側は提携の狙いを『グループ会社として商品・品揃えを統一し、シナジー効果を実現！』と記した。完全子会社化の手前で仕入と商品を先に統合した手順は、三社を合併させずに並べた2006年のやり方と重なる。