DCMホールディングス の歴史

ＤＣＭホールディングスを構成した3社のうち最も古い店は北海道にあり、1919年に石黒信市郎氏が釧路市で金物の卸と小売を営む石黒金物店を開いた^[1]ことに始まる。戦後の1951年12月、この店は釧路市北大通に株式会社石黒商店として法人格を得た^[2]。金物を問屋から仕入れて地域の商店や工事業者へ流し、あわせて店頭でも売り、取り付け工事を伴う商品も多く扱っている^[3]。当時の日本には住まいに関わる商品を一つの店で揃える売り場がなく、家具は家具店とデパートの家具売場、家電は家電店とスーパーの家電売場、建材は建材店、工具と金物は金物店、塗料はペンキ店へと業種ごとに分かれていた^[4]。

中部の1社は薬局から始まり、1947年10月に鏡味順一郎氏が名古屋市でかがみ薬局を個人で開いて^[5]医薬品の小売に乗り出した。事業の拡大に合わせて1960年4月に合資会社クスリのかがみ、1969年6月に株式会社かがみを設立し、1970年2月にはカーマの前身となる大高商事株式会社を設立^[6]、翌1971年8月に株式会社カーマへ商号を変更している。1972年6月には牧清氏の株式会社花園、原博和氏の原商事株式会社、サンケイ薬品株式会社と、鏡味氏が経営する他の2社を合併した^[7]。社名は3氏の姓の頭文字を組み合わせたもので、合併の狙いは愛知県を中心にドラッグストア176店舗のチェーンを作ること^[8]にあった。

四国の1社はタイルを売る店から始まり、1958年4月に大亀孝裕氏が松山市でタイルと衛生陶器を扱う大亀商事を開いた^[9]。1959年9月に有限会社、1962年4月に株式会社へ改組^[10]し、建築資材と住宅設備機器の販売と施工を柱に据えている。水回りの改修には貼る職人が要り、ダイキは1企業として最大数のタイル職人を抱えて職業訓練校まで設けた^[11]。1990年代前半には、四国で扱う東陶機器製品の売上が同社四国支社の販売額の34パーセントに達している^[12]。創業当時から分社経営をとり^[13]、建築資材の卸と浄化槽の設計施工を別々の会社が担う形は、1989年10月に主要3社を合併するまで続いた^[14]。

176店舗のドラッグストアチェーンという構想^[15]は、着手して1年で行き詰まった。もろもろの法規制により出店は年に1店ほどしか進まないと判明し^[16]、1973年10月にホームセンター事業へ移っている。転換を決めたのは視察旅行で、流通業を研究するために渡米した鏡味順一郎氏が米国でのホームセンターの隆盛を目撃し、日本でも必要とされると確信した^[17]ためである。同年10月、カーマは名古屋市にホームセンターの1号店を開いた^[18]。以後、1976年7月に岐阜県、1978年10月に静岡県、1980年11月に三重県へ^[19]と出店先を広げている。出店を加速できた理由は一つではなく、住宅関連商品を総合的に売る店舗形態の新しさ、オイルショックを契機とした節約意識の高まり、余暇の増大、自動車の普及^[20]が同じ時期に重なった。

釧路の金物商を小売の側へ押し出したのは原油価格で、1973年のオイルショックを機に低成長の時代に入ったと見た石黒商店^[21]は、もっと川下へ行かなければならないと考えた。2年ほどの試行錯誤を経て1976年4月に釧路市へ1号店の中園店を開いている^[22]。滑り出しは順調で、それまでの小売業の経験がそのまま使え、工事付きの商品を長く扱ってきた蓄積は顧客にDIYの手ほどきをするのに役立ち、粗利も卸や工事より高かった^[23]。1978年1月には営業本部を釧路市から札幌市へ移し^[24]、道内最大の市場に近い場所で仕入と出店を決める体制に変えた。

ダイキがホームセンターを始めたのは創業20周年にあたる1978年で、メーカーである環境機器部門と卸である住宅機器部門に次ぐ第三の事業を立てる^[25]という動機による。大亀孝裕氏は、銀座四丁目のソニービルの外にあった1坪あまりのソニースクェアが正月は雪割草、2月は菜の花と道行く人に四季を教えていたことに感動^[26]し、田舎のホームセンターでも玄関に花や木を置きたいと考えて、園芸とペットを扱うナーサリー併用型の店を国内で初めて開いた^[27]。出発点が住宅関連機器の販売と施工であったため関連商品を厚く揃え、取付・増改センターを設けて取付工事と増改築工事の注文も受けている^[28]。

1983年、店舗数が10、年商が100億円に達した年の決算は増収減益となった^[29]。原因は自社の運営ではなく北海道という立地にあり、本州から商品を運ぶには海路を挟むため、問屋はコンテナ単位でしか引き取らせず運賃も上乗せしてきた^[30]。青森までなら問屋が商品をバラで補充する^[31]が、海の向こうでは同じ補充が受けられない。売上を伸ばしてもその差が仕入価格に乗り^[32]、同じ商品を同じ問屋から買う限り、原価では本州の同業に追いつけなかった。北海道は季節の変化が激しく、商品が足りなくなったり余ったりするため気が抜けない^[33]と、石黒靖尋氏は述べている。

選ばれた手段は情報システムと物流拠点で、IBMのシステム38を導入すると同時に物流センターを設立し、全店の発注をまとめてジャスト・イン・タイムで一括処理^[34]する体制へ改めた。一括検品、一括値付け、一括配送の三つを物流センターに持たせ^[35]、本州であれば問屋が担う補充と仕分けを自社の拠点へ置き直している。使いこなすまでに2年以上かかった^[36]が、その後はロス率が下がり、デッドストックが消えて商品回転率は2倍になった^[37]。1987年4月には商号を石黒ホーマ株式会社へ改め、CISを導入して^[38]、DIY用品中心の店から住まいと暮らしを提案するホームアメニティセンターへ転じた。

1989年2月期の部門別売上構成比はホームインプルーブメント20.7パーセント、ホームレジャー・家庭用機器41.2パーセント、ホームファニシング・家庭用品・日用品33.8パーセント、その他4.3パーセント^[39]となった。同期の業界順位はダイヤモンド・フリードマン社の調査で第7位^[40]である。石黒靖尋氏はのちに、ネックを解消してみたら一番進んだ小売業になっていたと述べ、そこで株式の店頭公開を目指して実現した^[41]と説明している。店頭公開は1989年10月^[42]で、海を渡る運賃という条件から始まった投資が、資本市場に立つところまで会社を運んだ。

カーマは店の数を増やすと同時に扱う値段を下げる仕組みにも手を入れ、1980年6月に業界に先駆けて発注業務を電算化し、翌1981年9月には物流センターを開いている^[43]。売り場は1店平均600坪と他のホームセンター各社より広く^[44]取った。出店を中部圏に集めたため物流費と管理費を低く抑えられ^[45]、POSは導入せずに10分の1の費用で同じ働きをする仕組みを自前で組んでいる^[46]。パートタイマーは1993年9月末で全従業員の約6割^[47]を占め、責任のある仕事を任せた。1983年8月には北陸3県で同業を営む株式会社オスカーと資本提携し、1990年4月にこれを吸収合併して^[48]富山・石川・福井へ商圏を延ばした。

売り場の並べ方にも手が入り、1店舗で扱う商品は4万アイテム^[49]に及んだ。管理の都合ではなく顧客の使い方で商品をくくり直すモジュールマーチャンダイジングに1980年代後半から取り組み、季節に必要な商品を1年52週ごとに一つのモジュールとして提案^[50]して、地域によって季節をずらして陳列している。1993年8月には名古屋証券取引所市場第二部へ上場^[51]し、260万株の新株を発行して105億7,300万円を調達した結果、株主資本比率は14.7ポイント上昇して57.6パーセント^[52]となった。1995年9月に同取引所市場第一部へ指定^[53]されている。1995年3月期の売上高は1,120億1,500万円でホームセンター業界第2位^[54]となり、店舗は直営86店、愛知43店・富山16店・岐阜11店・石川8店と東海と北陸の8県に集まって、愛知1県が売上の53.4パーセントを占めた^[55]。

ダイキの出店範囲は橋の工事から決まり、瀬戸内ドミナント・エリア構想を打ち出したのは創業25周年にあたる1983年、ホームセンターを始めて5年目で瀬戸大橋の架橋工事が始まった年^[56]である。大亀孝裕氏は幹部を連れて岡山の鷲羽山に立ち、架橋の完成後に四国の経営者としてどう考えるべきか、中国側の経営者から四国を見ればどう攻めるかを議論した^[57]。その結果として広島と岡山への出店が決まり、愛媛・香川・広島・岡山の4県を主体に68店舗を目指す構想^[58]になっている。1993年時点の店舗数は38、ホームセンターの売上高順位は16位で、同年度は623億円の売上と24億円の経常利益を計画^[59]し、それまで9期連続の増収増益を続けていた。1店舗当たりの投資額は平均5億円で、四国では売り場を小型店400坪、中型店700坪、大型店1,000坪とし、商圏人口3万から7万人の場所に規模を合わせて^[60]出した。

ダイキは小売以外に製造と施工の事業を持ち続け、環境機器事業部門は家庭の浄化槽からプラント処理場までを手がけた^[61]。小型合併処理浄化槽については環境庁・建設省・厚生省が補助金を出して普及に努め、平成10年に単独浄化槽を廃止して移行する計画^[62]が置かれていた。中水道としての雑排水再利用も始まり、三越新宿店にはダイキの中水道が施工されている^[63]。中国の大連市には小型合併処理浄化槽の部品工場を設け^[64]、提携する大連理工大学へ中水道の最新装置を寄付した。ホームセンター部門の粗利益率は1992年度に26.7パーセントと他社より高く^[65]、大亀孝裕氏はその理由を、住宅資材の仕入れが自社の住宅機器部門を通して卸値で入ってくる点に求めている^[66]。

石黒ホーマは1995年に商号をホーマック株式会社へ改め^[67]、店舗名も順次ホーマックへ切り替えた。統合の前に3社は緩い協業を試しており、1990年代後半にホーマックはジャスコとケーヨーの3社で商品を共同開発して、共同ブランドのプライス・ファーストを立てた^[68]。1997年5月の講演でケーヨーは3社共同仕入れを前期41億円の実績、今期100億円の目標と説明^[69]し、翌1998年4月にはこの共同ブランドの売上が50億円に達した^[70]と述べている。ホーマックの前田勝敏社長は2000年2月の取材で、ホームセンター業界もＭ＆Ａの時代であり、今後も合併や買収の手段は十分ありうると語った^[71]。

2005年7月11日、株式会社カーマ、ダイキ株式会社、ホーマック株式会社の3社は基本合意書を締結^[72]し、株式移転により完全親会社となる持株会社を設立することを取締役会で決議した。株式移転比率はカーマ2.2、ダイキ1.0、ホーマック1.4^[73]で、交付株式はカーマ73,041,735株、ダイキ27,173,185株、ホーマック59,224,279株^[74]を数えた。比率の算定にあたっては、カーマが日興コーディアル証券、ダイキがみずほ証券、ホーマックが大和証券エスエムビーシーをそれぞれフィナンシャルアドバイザーに指名^[75]した。3社の規模は資本金でホーマックが109億8,100万円、ダイキが70億5,800万円、カーマが60億100万円^[76]と差があり、本店も札幌市厚別区、愛媛県松山市、愛知県刈谷市に分かれていた^[77]。

2006年4月10日、3社の取締役会が株式移転計画書の締結を承認^[78]し、5月18日にホーマック、6月23日にカーマ、6月29日にダイキの各定時株主総会が承認^[79]した。同年9月1日、3社の完全親会社としてＤＣＭ Ｊａｐａｎホールディングス株式会社が発足し、東京・大阪・名古屋の各市場第一部と札幌証券取引所に上場^[80]している。資本金は100億円、本店は東京都港区芝一丁目5番11号^[81]で、代表取締役社長には前田勝敏氏が就いた^[82]。企業結合の目的は純粋持株会社設立による経営基盤の一層の強化^[83]と説明され、持分の結合と判定した理由は、いずれの結合当事企業の株主も他の企業を支配したとは認められない^[84]ことにあった。

取締役会長には大亀孝裕氏、取締役相談役には鏡味順一郎氏と石黒靖尋氏が就き^[85]、3社の経営者がそのまま持株会社の役員に収まった。久田宗弘氏は代表取締役副社長兼最高執行責任者として発足に加わり、2007年5月に代表取締役社長へ就いている^[86]。久田氏は2001年7月にカーマへ顧問として入社し、2002年6月に同社代表取締役副社長、同年9月に代表取締役社長となった^[87]人物である。3社と三井物産が共同出資していた共同仕入会社ＤＣＭ Ｊａｐａｎ株式会社の株式は、2006年9月30日付で全て持株会社へ譲渡された^[88]。第1期は2006年9月から2007年2月までの6か月決算で、営業収益1,936億円、経常利益54億円、当期純利益27億円^[89]となった。

持株会社は3社を合併させず、株式会社カーマ、ダイキ株式会社、ホーマック株式会社をいずれも議決権所有割合100パーセントのホームセンター事業会社として残した^[90]。束ねたのは仕入で、第1期はグループ政策商品の売上高構成比が年間ベースで63パーセントとなって目標の60パーセントを達成^[91]し、値入率が1.8ポイント改善して荒利益率は30.3パーセント、期末店舗数は425店^[92]に達した。2008年2月期には共通政策商品の構成比が63.0パーセントから85.1パーセントへ広がり、3社共通チラシを1回から4回に増やして改装を計137店で実施^[93]した。

近畿圏へは買収で入り、2007年12月20日に25店舗を持つ株式会社オージョイフルを完全子会社化^[94]した。2008年2月期の期末店舗数は453店、営業収益3,958億円、営業利益156億円、経常利益161億円、当期純利益80億円^[95]となっている。2008年6月にはダイキが株式会社ホームセンターサンコーを子会社化し、2009年3月にはダイキがオージョイフルを吸収合併^[96]している。2009年9月には大阪・名古屋・札幌の3取引所の上場を廃止し、東京証券取引所のみを残した^[97]。2010年3月1日にはグループの商品仕入機能を担っていたＤＣＭジャパン株式会社を吸収合併し、同年6月1日に商号をＤＣＭホールディングス株式会社へ変更^[98]している。

ホームセンター以外の業態は逆に手放し、2011年2月にホーマックはディスカウントストアのダイレックス株式会社の株式を株式会社日立物流へ譲渡して^[99]、連結の外に出している。2011年2月期の営業収益は4,223億円、営業利益132億円、経常利益131億円、当期純利益68億円^[100]となった。買い足しはその後も続き、2015年7月に北海道の株式会社サンワドー、2016年12月に甲信の株式会社くろがねやを、いずれも株式交換で完全子会社化して、それぞれＤＣＭサンワ株式会社、ＤＣＭくろがねや株式会社へ商号を変えた^[101]。

買い足しの結果、2015年2月期のセグメント売上はＤＣＭホーマックが1,927億円、ＤＣＭカーマが1,321億円、ＤＣＭダイキが1,053億円^[102]となり、釧路の金物店を母体とする会社が最大の稼ぎ手になった。関東への足がかりも同じ時期に置かれ、2016年4月5日にケーヨーと業務提携および経営統合協議の覚書を締結^[103]している。2017年1月5日には資本業務提携契約を結んで第三者割当増資を引き受け、議決権20.1パーセントの持分法適用関連会社^[104]とした。両社の関係は1990年代の共同仕入れと共同ブランドに始まり^[105]、20年を経て資本の形で結び直された。

事業会社は5社になったが規模も収益力もそろわず、2018年2月期のセグメント売上高はＤＣＭホーマックが1,819億円、ＤＣＭカーマが1,290億円、ＤＣＭダイキが918億円で、営業利益もそれぞれ79億円、68億円、37億円と開きがあった^[106]。2018年2月期上期のＤＣＭサンワの営業利益は2億6,000万円、ＤＣＭくろがねやは6,400万円の赤字^[107]である。店舗の売上も伸びず、2018年2月期上期の既存店売上高は前年同期比5.1パーセント減、来店客数は5.6パーセント減で、計画のマイナス2.1パーセントを3ポイント下回った^[108]。2020年2月期上期の既存店売上高も2.9パーセント減^[109]となっている。

利益はプライベートブランドで作り、ＰＢ商品の売上構成比は2018年2月期上期に15.3パーセントから16.8パーセントへ、値入率は36.7パーセントから37.4パーセントへ上がった^[110]。2020年2月期上期のＰＢ売上構成比は22.1パーセントに達し^[111]、ＤＣＭくろがねやはＤＣＭへの改装効果が1年以上続いて増収増益を保っている^[112]。5社を1社にする工程は合併より先に業務を揃えるところから動き出し、2019年9月に店舗業務システムを完全統一したうえで、事業会社間で店舗運営部長を1名、エリアマネージャーを2名、店長を4名ずつ入れ替える実験を行い、問題なく回ることを確認した^[113]。

人事制度も同じ手順を踏み、2021年3月の完全統一を前提に旧事業会社の社員を同じ人事制度へ仮に貼り付け、自由に人事交流できる状態を先に作った^[114]。組織の側では在庫管理部を新設し、季節性の強い商品を本部から計画的に送り込む方式へ変えて、季節商品約1,000アイテムを一斉に投入している^[115]。2019年12月10日、ＤＣＭホールディングスは事業会社5社を2021年3月をめどに統合すると発表^[116]し、あわせて2020年3月1日付で久田宗弘社長が会長に、石黒靖規副社長が社長へ昇格する人事を公表した^[117]。統合の理由は需要や社会・経済の変化へこれまで以上に迅速かつ効果的に対応するためと説明され、この時点の店舗数は673店^[118]だった。

規模を一気に広げる機会は一度だけ手からこぼれており、2020年10月2日にＤＣＭホールディングスは業界7位の島忠を完全子会社化すると発表^[119]した。1株4,200円で株式公開買付けを行い最大1,630億円を投じる計画^[120]で、買付価格は報道の出る直前の9月18日終値に45.93パーセントのプレミアムを乗せている^[121]。島忠は利益剰余金1,500億円超の実質無借金企業で純資産は約1,800億円あり、負ののれんが200億円近く発生する計算^[122]だった。両社の直近売上高を単純に足すと5,836億円となり、首位のカインズの4,410億円を引き離す^[123]。

買収の背景には業界再編があり、ホームセンターの市場規模は20年前から4兆円前後で横ばいのまま店舗数だけが増えていた^[124]。業界3位のコーナン商事は2019年にプロ用建材卸の建デポをＬＩＸＩＬから約240億円で買収し、2020年6月には業界11位のアークランドサカモトが同6位のＬＩＸＩＬビバを約1,100億円で買収すると発表^[125]している。ＤＣＭホールディングスの売上高に占めるＰＢ比率は2020年2月末で21.4パーセントに達し、全店へ導入して安売りを避けながら粗利率を改善してきた^[126]。一方の島忠は高単価な家具が利益を支えてきたため、ホームセンター向けＰＢの強化に慎重だった^[127]。

10月2日の発表時点では友好的な買収で、島忠の岡野恭明社長は両社はどちらが上も下もなく対等の精神による経営統合だと語り^[128]、粗利率の改善に向けてＤＣＭホールディングスのＰＢ商品を導入できるのは大きな利点だと述べた^[129]。だが10月21日、村上世彰氏が実質支配する投資会社シティインデックスイレブンスが島忠株の8.38パーセント保有を明らかにし、買付価格が会社の本来価値と比べて割安ではないかとただす書簡を送った^[130]ことを公表している。島忠の株価は22日終値で4,810円まで上がり^[131]、11月にニトリホールディングスがより高い価格で対抗買収に参戦して、島忠はニトリの傘下に入った^[132]。その後の回復は鈍く、2025年3月期の営業利益率はニトリ事業の14.3パーセントに対し島忠事業は1.8パーセント^[133]である。

2020年4月10日の取締役会でＤＣＭ分割準備株式会社の設立と吸収分割契約の締結を決め、2021年3月1日、ホームセンター事業を承継させたこの会社を存続会社としてＤＣＭカーマ、ＤＣＭダイキ、ＤＣＭホーマック、ＤＣＭサンワ、ＤＣＭくろがねやの5社を吸収合併^[134]し、商号をＤＣＭ株式会社へ変更した。会社分割と合併の目的は、経営面と執行面を分け、法人格を統一して事業全体の戦略に関する意思決定を速めること^[135]にある。2021年2月期の経常利益は295億5,000万円、親会社株主に帰属する当期純利益は185億9,400万円^[136]で、連結従業員は4,059人となった^[137]。報告セグメントも2021年2月期まではＤＣＭカーマ、ＤＣＭダイキ、ＤＣＭホーマックの3社別だったが、2022年2月期からホームセンター事業の単一区分^[138]になっている。同じ2022年3月には、家電のネット通販を手がけるエクスプライス株式会社を子会社にした^[139]。

屋号の統一は合併の時点でも終わっておらず、2022年3月1日にＤＣＭ株式会社は全国約510店の看板とサインのロゴマークを2年間で順次変更し、店名も「ＤＣＭ」へ統一すると公表した^[140]。同社はロゴ変更と店名統一を完全統合の集大成と呼び、2022年3月17日に開店する大垣鶴見店から新しいロゴを使うとしている^[141]。一方のケーヨーへは資本を動かす前から商品が流れており、2020年2月期上期のＰＢ供給高は前年同期比15億7,700万円増の56億6,800万円、ナショナルブランドを合わせた商品供給高は347億4,100万円で、ケーヨーの仕入の92パーセントをＤＣＭホールディングスが供給していた^[142]。同期の持分法投資損益も前年同期の6,400万円の損失から2億6,700万円の利益へ転じ^[143]、2019年8月末にはＤＣＭ側673店にケーヨー175店を加えた848店の店舗網^[144]になっている。

2023年9月29日の取締役会は、協業上の制約を無くして機動的で統一感のある意思決定ができる体制を作るため、公開買付けによる取得を決議した^[145]。11月20日に90.70パーセントを取得し、取得原価は687億5,300万円^[146]である。2024年1月9日には株式等売渡請求で完全子会社とし、のれん263億3,400万円は20年間で均等償却^[147]する。同年9月1日にはＤＣＭ株式会社を存続会社としてケーヨーを吸収合併し、ケーヨーデイツーの店名も「ＤＣＭ」へ統一^[148]した。売上高は2024年2月期の4,813億円から2025年2月期に5,361億円へ増え、営業利益は332億3,000万円となった^[149]一方、連結従業員数は4,955人から4,646人へ減り、平均臨時雇用者数は1万1,739人^[150]である。2025年9月には株式会社エンチョー、同年12月にはホームテック株式会社を子会社化し、全国918店舗となった^[151]。