リガク・ホールディングス：Rigaku USAの法人化と販売・サービス子会社の設立

理学電機の主力は、X線回折装置やX線分析装置、ミクロフォトメーターといった精密科学機器である。生産の工程に研究開発が必ず入るため、社員のほぼ半数が研究部門にいた。その理学電機が完全週休二日制に踏み切ったのは1972年である。社長は創業者の長男の志村晶氏で、資本金4,800万円、従業員570名の規模だった。人間の力量がそのまま生産性を左右する点で機械化された工場とは異なり、時短に際しても大がかりな設備投資や具体策はとられず、職場ごとに合理化を進めよとの指示だけが出た。同じ頃、東京の理学電機は創立から20年を越えて約600名、大阪の理学電機工業は創業から10年足らずで298名を抱えていた。

出発点は、時代に先んじて進もうとする経営の理念と、組合が出し始めた労働時間短縮の要望だった。1964年5月の隔週土曜半休、1969年5月の毎週土曜半休と段階を踏み、1971年には趣旨の説明とアンケート調査を社員に対して3回実施した。問うたのは時短への要望、出勤・退社時刻の希望、平日の労働時間延長の可否などで、一日の労働時間がいくらか延びても土曜が休みになる方を望む声が強かった。そのため隔週の週休二日制を挟まず、一気に完全実施へ移った。完全実施までに要した積み上げは9年に及ぶ。時間短縮による生産性の低下は起こらず、管理者を通じた時間配分の指導がそれを支えた。時短は労使協議会でも社員側から提起される議題の一つだった。

労使関係の作り直しも制度の形を取った。1970年に労使協議会が設けられ、労使双方の役員全員を構成員として、経営計画の遂行状況、期末決算の結果、人事、賃金、職場環境、安全衛生、時短、福利厚生予算までを議題に載せた。あわせて利益平等分配制度が始まり、昇給と賞与は同種同規模企業の上位数社の平均妥結額を経営状態にかかわらず確保したうえで、税引後利益を内部留保50%、社員還元25%、株主配当25%の割合で分けた。東京の理学電機も1970年からこの制度を採り入れた。1972年の昇給では年功賃金から離れ、職位の決定にあたって年齢・勤続・学歴を一切外し、職務と能力の両面から格づけすることとした。

国内の受注増が当分望めないと見て、販路は海外へ向かった。1971年10月に米国マサチューセッツ州へ営業所 Rigaku USA を開き、1972年3月に支店へ格上げ、同年7月に Rigaku USA, Inc. として法人化している。1974年には理学USAを現地法人に切り替え、あわせて西ドイツに理学西独を設立した。共産圏との貿易には最も早く着目し、中国とソ連にはまとまった輸出の実績を持った。1975年の時点で装置は世界の約60か国へ渡り、各地の見本市と展示会への出品が続けられた。国内の市場にも産業間・企業間の差と国家予算の重点があり、公害分析・省力化・省資源・品質向上を強く求める相手を選んで働きかける方針が採られた。

1974年からの総需要抑制策は、受注と売上に直に表れた。設備投資の繰り延べによって当初計画の修正を迫られ、伸びは対前年比20%程度にとどまる見込みとなった。前年の大幅な昇給を吸収しきれず、人件費の伸び率が付加価値の伸びを上回った。合理化は、時間外手当・消耗備品費・通信費・事務用消耗品費など27の勘定科目を統制経費とし、総額を対前年比10%削減する形で進められた。単位作業ごとに目標工数を定めて所定時間外の作業を対前年比30数%減らし、事務用消耗品は購入価格を見直して2割近い値下げに至った。受注の段階では顧客の狙いを把握して市場を予測し、ある程度の数量をまとめて生産することで工期の短縮と在庫回転の改善を図った。1975年7月には東京都西多摩郡羽村町に理学流通サービスセンターを設け、物の流れを本体から切り出している。

不況期には開発の的も移った。省力化・高速化・高精度化・省資源を狙って作ってきた装置は、公害を含む幅広い用途へ向けられた。鉱山の浮遊選鉱で回収率を高めつつ汚染を工程の段階で抑えるオンライン装置、鉄鉱・セメント・非鉄金属の工場で全工程の無人化を図る全自動分析装置、石油のイオウ濃度を測るオンラインSメータが並んだ。水道水や魚貝類、食品、毛髪、血液に含まれる微量水銀を、試薬を使わず0.1ppbオーダーで測る専用装置も作られた。1975年には工業用・研究用・公害用の分析システムで国内需要の約90%を占めた。1978年には超強力X線発生装置RU-1500を開発している。測る対象を産業の外へ広げたことが、装置の用途を研究室と生産ラインの二つに限らせなかった。

1980年代の前半、理学グループは頂点に達した。4社合計の売上高は1981年4月期に100億円を超え、ハイテクブームに乗った5年後の1986年4月期には200億円を上回った。X線回折装置での理学電機のシェアは90%余り、生産工程の品質管理に使う蛍光X線分析装置で理学電機工業が80%、材料開発に使う熱分析装置で理学計測が約40%を占めた。いずれも買い手は大学の研究室と大企業の研究所が中心で、市場そのものは年40億〜50億円台にとどまった。X線は非破壊検査の一手法でもあり、鋼管の製造ラインでは超音波・渦流・磁粉探傷と組み合わせて品質保証を担った。小さな市場で高いシェアを占める構えは、その市場が伸び続ける間、最も効率の良い形だった。

1985年4月、理学瑞穂製作所は東京都武蔵村山市伊奈平へ移された。1986年4月期を境に、業績は下降へ転じた。理学電機は10年以上途切れず売上を伸ばしてきたが、1987年4月期の売上高は112億6,000万円と前期を12.4%下回り、理学電機工業も11.6%減った。グループの経常利益は、前期の33億円から翌期は15億円へ縮む見通しとなった。原因の一つは円高で、売上の約15%に当たる欧米への輸出が伸び悩んだ。加えて、それまでほぼ独占状態にあった国内市場へ、オランダのフィリップスと西ドイツのシーメンスが攻め込んできた。さらに半導体業界で設備投資の盛り上がりが一段落した。国内の生産高はX線回折装置が1985年度58億円から1986年度54億円に、蛍光X線分析装置が78億円から57億円に縮んだ。

志村晶氏が問題と見たのは、市場の変化よりも自らの構えだった。限定した市場に特化して技術を高度化するほど、その市場の伸びが鈍ったとき身動きが取れなくなる。品目ごとに別会社を置いた分社も、他部門の高シェアに寄りかかる甘えをなくす狙いから来ていたが、開発と製造を担う3社の壁は研究の効率を落とした。1986年9月、東京都昭島市松原町にリガクが設立された。グループ中核3社の営業部門を統合したこの販社は、製品別に縦割りだった販売組織を市場・顧客別へ組み替えることに狙いがあり、翌1987年には事務所の統合、グループ役員会、合同の製品展示場、予算の共通化が相次いだ。同年9月には、5年後400億円、10年後1,000億〜1,200億円を掲げる長期経営戦略プロジェクト21が始まった。