リガク・ホールディングス：理学電機の設立と自動記録式X線回折装置の開発

理学電機は、1951年12月に東京都千代田区有楽町で、国産のX線装置の製造と販売を事業目的として設立された。創業者の志村義博氏は自ら100件余りの特許を取得した技術者で、1954年に自動記録式X線回折装置を国産化した。X線回折装置は、材料にX線を当てて散乱の角度を測り、その構造と組成を読み取る装置であり、買い手は大学の研究室と大企業の研究所にほぼ限られた。研究用であるから、装置には何より性能と機能を満たすことが求められた。設立の翌1952年には回転対陰極型X線発生装置を、1957年には自動記録式熱分析装置を開発している。創業から数年で回折・発生・熱分析という三つの系列を持ったことが、以後数十年の製品構成の骨格になった。

医師が選ぶのは、組織も資金も一点に注ぎ込める有名な大企業の製品に決まっている。医療用に手を出していたら理学電機という会社はなかった、という判断が社内で共有されていた。そのため志村義博氏は、同じX線を扱いながら医療用のレントゲンには踏み込まなかった。志村義博氏が持論としたのは、大量生産にも普通の売り方にもなじまない製品に絞れば、経営者が自ら開発を直接率いることができるという、小さな会社ならではの利点だったという。二代目社長の志村晶氏は、これをナポレオンの戦い方に重ねた。広い平原で総合力の上回る敵とぶつかれば負けるが、戦場を狭く限れば打つ手はいくらでも考え出せる、という説明である。戦い方の理屈を市場の選び方にそのまま持ち込んだ点に、この会社らしさがある。

専門分野に絞る構えは、利益の配分にも表れた。1968年の時点で、利益の70%を研究開発に充て、株主配当は3%程度にとどめていた。大企業では利益の3割から4割が株主に渡るのに対し、中小企業だからこそ大半を開発に注げるという説明が、社内で採用の場にも使われた。配分を開発へ寄せたのは、先発の優位が長く続かなかったためである。特異な分野で技術水準を上げ続けることが、そのまま高いシェアを支える根拠だった。新製品を出しても、大企業は半年から1年で同種の製品を追って出してくる。だからその半年のうちにもう一段上の製品を準備しておかないと、その分野で他社を圧倒し続けることはできなかった。社員に求める姿も、日々改善を重ね、絶えず一歩ずつ前へ進む人とされた。

1960年2月、東京都昭島市松原町に拝島工場が新設された。この頃、X線装置の用途は研究用の分野から工業用へと広がる時期に入っていた。研究室に納める装置と、工場の現場に置く装置とでは、求められる性質が違う。研究用は性能と機能を満たすことに重点があるのに対し、現場の品質管理に使う装置は第一線の作業者が操作するため、扱いが容易であることと高い信頼性が要る。用途が現場へ広がるほど、納入後の保守を担うサービス体制をどこに置くかが経営上の問題になった。装置が研究室を出て生産ラインに入ることは、売り先が変わるだけでなく、売った後に人を張り付ける事業へ移ることでもあった。

工場の拡張と同じ時期に、労使関係は行き詰まっていた。1960年から1961年にかけての賃上げ闘争では、支払能力を主張する会社と、従業員の生活と世間相場を主張する組合との間で紛争が長期化し、最後は会社が当初回答を撤回して世間並みの額を支払うことで妥結した。紛争の渦中に労務を担ったのは、1932年に宮城県で生まれ、1961年に理学電機へ入社した山形昌宏氏である。東京の会社の創立の経過に照らせば、紛争の責任の一端は会社の側にもあった。妥結の後も、長い紛争は労使双方にしこりを残した。研究者と技術者の手で一台ずつ仕上げる精密装置の事業では、職場の不安定がそのまま納期と品質に響く。

紛争を経て、労務の扱い方そのものが改められた。労務関係を処理する基準として合理主義・客観主義・相互主義の労務三原則が定められ、あわせて相互理解・相互尊重・相互信頼の労使三原則が掲げられた。人事制度も、相互信頼と協力に裏づけられた職場に創造と努力を生かすことを基本とし、この三つを運用の柱に据えた。ただし原則を掲げることと、それが職場に根づくこととは別だった。工業用への用途拡大にはサービス体制の確立が要り、そのためには労使関係を安定させねばならなかったが、東京の職場は紛争の記憶を抱えたままだった。打開の途は、既にある職場を作り直すことではなく、別の土地に会社をもう一つ作ることに求められた。原則は東京で掲げられ、それを制度の形にする場は大阪へ移された。

1961年5月、大阪府高槻市赤大路町に理学電機工業が設立された。分社の理由は三つあった。第一に、東京が作る研究用の装置と、大阪が担う現場の品質管理用の装置とでは要求が異なり、研究所的な生産手法のままでは後者がうまく作れなかったこと。最も大きいのは第三の点で、東京の労使関係を持ち込まずに済む土地で、高能率高賃金を柱とする近代的な関係を一から築くことだった。第二の点は、工場が東京にしかなければ保守も営業も東京から出向くしかなく、西日本一帯の顧客への対応が後手に回ることである。新会社は三つの社是を掲げた。社会の役に立つものを作ること、会社が栄えることで社員の生活を高めること、企業での生活を通して社会に祝福される人になることである。

大阪の会社は、東京とは別の労使関係を作るために置かれ、人を増やしながら入口で選び抜いた。設立から数年で在籍者数は3倍に増えたが、新規学卒者だけでは成長の速度に追いつかず、経験者の中途採用が全体の53%を占め、新規学卒者は32%にとどまった。1967年には新聞広告を4回出して760名の応募を集めたが、採用は8名で採用率は0.9%、学卒は38名の応募に対し4名の採用だった。人事調査に興信所を使わず、人事担当者が応募者の家庭と学校を自ら訪ねた。1963年度から1967年度の定着率は毎年90%を超え、在籍者の学歴は高卒が50%、大卒が40%、中卒が10%を占めた。

人を選ぶ一方で、働く時間は早くから縮められた。1964年5月、週6日・週45時間だった就業時間から月8時間を減らし、隔週の土曜半休を試験的に始めた。組合との協定で1年間を試験期間とし、生産性と出勤率が落ちないことを確かめたうえで、1965年5月に隔週土曜半休を正式な制度とした。1969年5月には毎週土曜を半休にしている。この間に規模も変わり、1968年には東京の理学電機が400名余り、大阪の理学電機工業が160名を数えた。両社で研究用・工業用X線装置の国内需要の約8割を占め、残りを国内の大企業2〜3社と輸入品が分け合った。この分野を専業とする会社は国内に他になく、大企業は二つか三つの分野で同種の製品を作るにとどまった。