ショーボンドホールディングス：石原一裕社長による再建とショーボンドHDの設立

2000年6月期、ショーボンド建設の連結売上高は777億円となり、前期から4.5％減少した。決算短信は、地方自治体の財政悪化で発注量が減ったことを減収の理由に挙げた。受注を広げるため、トンネル分野の営業強化と、下水道・港湾向けの独自工法の投入に動いた。2001年6月期に809億円に回復したものの、2002年6月期は585億円へ27.7％減少した。公共工事の発注抑制が続くなかで、低採算工事の回避と与信管理の強化によって受注量を自ら絞った。公共工事の入札及び契約の適正化の促進に関する法律への対応でも混乱が生じた。橋梁の外へ仕事を広げる手は、公共工事全体の縮小を埋めるまでには至らなかったとみられる。

2004年6月期、ショーボンド建設の連結売上高は353億円となり、前期から19.8％減少した。上谷章夫社長名の決算短信は、減収の理由に受注競争の激化と、完成工事の瑕疵による指名停止を挙げた。瑕疵の手直しに充てた修補費用14億9300万円は、特別損失に計上した。本業の損益も営業損失20億円に転じた。会社は対処すべき課題に品質改善アクションプログラムの推進を掲げ、施工品質の向上を経営課題に据えた。施工精度の向上は、2000年の時点で中期経営計画の最重要実施戦略に挙げていた。4年前に最重要とした課題が、発注者の指名停止という結果で顕在化した。

2004年6月期の特別損失は29億9000万円に達し、当期純損失は54億6800万円となった。内訳には、早期退職優遇プログラムで支払った退職金7億5300万円が含まれる。人員の削減はこの期に始まったものではなく、2002年6月期にも割増退職金を特別損失に計上していた。連結従業員数は2003年6月期の1,051人から、2004年6月期に910人、2006年6月期に778人へ減少した。2005年6月期と2006年6月期にも、早期退職優遇制度による退職金を特別損失に計上し続けた。売上の縮小に合わせ、震災後の繁忙期に抱えた人員を需要の水準へ合わせ直す判断だったのだろう。

2005年8月、副社長の石原一裕氏がショーボンド建設の代表取締役社長に就任した。石原一裕氏は1973年に三菱銀行へ入行し、2002年9月にショーボンド建設の常務取締役へ転じた経歴を持つ。就任直前の2005年6月期は、営業利益が5億円にとどまっていた。2006年6月期は積算精度の向上と工事原価の低減を進め、単価が下落するなかで利益率の低下を抑えた。2007年6月期は、自社工法や自社製品・材料を使える工事に経営資源を集中して受注した。営業利益は13億8600万円となり、前期から4億3500万円増加した。銀行出身の社長のもとで、受注を売上の規模ではなく一件ごとの採算で選ぶ方針へ転換した。

2008年1月、ショーボンド建設は株式移転でショーボンドホールディングスを設立し、新会社の株式は東京証券取引所市場第一部に上場した。取締役会が株式移転を決めたのは2007年8月で、同年9月の定時株主総会が承認した。当時のグループは、ショーボンド建設が道路構造物を中心とする公共インフラを、子会社が鉄道・電力・港湾などの民間インフラを分担していた。合成樹脂接着剤などの材料を製造する子会社も抱えていた。移行の理由には、機動的な経営判断と、グループ各社の採算性と事業責任の明確化を挙げた。2008年7月には、ショーボンド化学・ショーボンドカップリング・化工建設の3社の株式を、ショーボンド建設から持株会社へ移した。建設会社の下に並んでいた子会社を持株会社の直下に置き、各社の損益を別々に問う組織にした。

2011年1月、ショーボンドホールディングスは化工建設など工事子会社の株式管理を、吸収分割でショーボンド建設へ移した。2008年に持株会社の直下へ移した化工建設は、2年半で中核のショーボンド建設の下に戻った。目的には、工事の意思決定をより速く適切に行える組織体制を掲げた。前後して北海道・中国・静岡・四国に化工建設の名を持つ地域子会社を新設し、連結子会社は14社となった。対処すべき課題では、ショーボンド建設が工法・材料の開発と全国の営業を担い、主要都市の地域子会社と連携する体制を示した。2012年6月期の有報も、地域子会社との連携で入札制度の多様化に対応すると記した。地方の小規模な案件を地域子会社で受けるための再編だった。

2011年3月16日、ショーボンドホールディングスは東北地方太平洋沖地震の影響についてお知らせを出した。役員と従業員に人的被害はなく、本社に震災対策本部を設けて社会インフラの復旧に全社で取り組むとした。東北地区の工事は一時中止されたが期中に再開し、2011年6月期の業績への影響は軽微にとどまった。受注が伸びたのは翌期で、第3次補正予算の執行が本格化した下半期からだった。国土交通省の補正予算工事と、NEXCO各社や首都高速道路からの受注に注力した。2012年6月期の受注高は515億4500万円と、前期から79億5000万円増加した。対処すべき課題には、首都圏直下型地震や東南海地震に備える耐震対策の必要性を挙げた。1995年の震災後と同じく、災害が補修補強の需要を生んだと推察される。

2014年6月期の有報は、東日本大震災と中央自動車道笹子トンネルの天井板崩落事故により、補修の事業分野への注目が高まったと記した。政府は2014年度予算で、防災・減災と老朽化対策を国土強靭化の第一の柱に位置付けた。公共構造物には定期点検が義務付けられ、会社は表面の変状を目視で確かめられる透明な剥落防止工法を改良した。2014年6月期の受注高は555億4600万円と、前期から83億1600万円増加した。翌期には東京都の橋梁長寿命化の施策と、NEXCOなど高速道路会社の大規模修繕が本格化した。会社は、国や高速道路会社では予防保全型の維持管理の需要が高まると見込んだ。点検で見つけた傷みを補修へつなぐ仕組みが制度になり、補修は災害時の一時の山ではなく毎年続く発注に変わった。

2017年9月、岸本達也氏がショーボンドホールディングスの代表取締役社長に就任し、石原一裕氏はIR活動担当の特別顧問となった。岸本達也氏は2001年にショーボンド建設へ入社し、営業本部長と副社長を経て2017年4月にショーボンド建設の社長に就任していた。2017年6月期は高速道路会社の大規模更新の発注が本格化し、受注高は605億3600万円となった。一方で人手不足とオリンピック開催後の市況の変化を挙げ、国内建設市場の先行きを不透明とみた。2019年6月期からの中期経営計画には、国内・国外で競争力のある製品の開発と、他社との提携・成長投資を盛り込んだ。最終年度の2021年6月期には、売上高670億円と営業利益120億円を目標に置いた。国内の補修需要が続くうちに、国外への展開と提携で事業を広げる計画だった。