ショーボンドホールディングス：三井物産とのSB&M設立と東南アジア・米国への展開

岸本達也社長が海外への最初の一手に選んだのは、総合商社との合弁だった。2019年2月8日、ショーボンドホールディングスは三井物産と株主間協定書を締結した。同年4月には合弁会社SHO-BOND & MITインフラメンテナンス（SB&M）を設立し、出資はショーボンド51%・三井物産49%とした。発表では、構造物の老朽化が先進国を中心に国際的な課題になりつつあると述べ、三井物産の顧客網と海外での事業運営の知見を活用する方針を示した。岸本達也社長は後に、合弁は三井物産から持ちかけられた話だったと明かした。そのうえで社長は、『この先も長期的に安定成長を続けるためには、海外進出が不可欠と考えています』と語った。国内の補修需要が当面続くなかで、長期の成長の源を国外に求めた判断である。

SB&Mが最初の足場に選んだ国はタイだった。2020年6月期には、製品の販売を始める準備として、タイで試験的に工事を施工した。続いて2020年11月、タイの現地企業との合弁会社CPAC SB&M Lifetime Solutionをバンコクに設立した。ショーボンド側の議決権の比率は49%だった。グループ内の役割は、SB&Mが国内外への工事用材料の販売を受け持ち、CPAC SB&Mがタイでの海外建設を担う分担とした。設立の直後からコロナ禍に見舞われたが、営業を続けて工事の受注とJICAの事業を通じた製品販売を得た。ただしタイの案件の約96%は桟橋や工場、建物といった民間の工事で、道路や港湾などの公共工事には広がらなかった。自前の施工網を持たない国で、地元企業の顧客網を足場にする狙いがあったとみられる。

海外に出るのと同じ時期に、ショーボンドホールディングスは国内の受注の組織を東西に分けた。2020年6月期、高速道路会社の大型工事を受注する態勢を強める策として、東西カンパニー制を導入した。岸本達也社長は、高速道路の補修は橋が大きく交通量も多いため、経験を積んだ技術者でなければ担えないとみていた。かつて自社の力量を超えて高速道路工事を受注し、工事の遅れと社員の疲弊を招いた経験も明かしている。導入後は、応札する案件の選別と技術者の配置を、支社ではなくカンパニーの単位で広域に決めるようになった。社長はその効果を、『支社中心の受注体制であった従前と比べ、より採算の良い工事を充実した体制で施工できるようになりました』と振り返った。

東西カンパニー制のもとで、工事の発注者の構成は高速道路会社へ大きく寄った。工事受注高に占める高速道路の割合は、2017年6月期の29%から2019年6月期には48%へ上昇した。工事売上高に占める割合も、2020年6月期の40%から2024年6月期には66%に達した。これは中期経営計画2024が想定した50%を上回る水準だった。需要の源は高速道路6社のリニューアルプロジェクトで、計画額5.5兆円のうち2023年12月末時点で約48%が契約済みだった。岸本達也社長は人材の育成を最優先に置き、2021年に稼働したつくば研修センターで大型工事を担う技術者を育てた。大型工事を任せられる技術者の数が、受注の上限を決める構図になっていた。

東南アジアに続き、SB&Mは米国の補修会社Structural Technologies（ST）に出資した。出資は2023年7月31日で、全額出資の子会社SHO-BOND & MIT USAを通じて持分を取得した。出資額は15百万米ドルで、STはメリーランド州に本社を置いていた。STは1976年創業のStructural Groupの子会社で、製品と設計支援を補修の施工と一体で提供していた。取得後の議決権の比率は25%で、STは持分法適用関連会社となった。当時STの売上のうち道路の維持補修は30%程度で、日本の補修・補強技術を持ち込んでこの分野を広げる計画を立てた。施工の担い手を一から揃えるより、顧客と施工力を持つ会社に資本で加わるほうが早いと判断したのだろう。

2024年8月、ショーボンドホールディングスは中期経営計画2027（2025年6月期〜2027年6月期）を発表した。最終年度に売上高1,000億円とROE14.5%程度を掲げ、3年間で150億円の自己株式を取得して総還元性向を80%以上にする方針を示した。岸本達也社長は、前の計画で最も大きな積み残しはタイ事業の立ち上がりの遅れだったと認めた。約5年の活動から得た教訓として、社長は『補修の対象となる傷んだ構造物があるだけではビジネスに結びつかないということです』と語った。予防保全の考え方そのものを現地に根づかせる必要があるという認識である。2024年4月には、ショーボンドホールディングスがショーボンド建設に海外事業部を新設し、材料の販売に加えて施工指導や技術提供も手がける方針とした。2025年6月期には、タイで施工能力が上がり黒字化を達成した。

中期経営計画2027では、受注の組織の使い方も東西の分担から全社の最適へ改めた。前の計画が掲げた東西カンパニー制による受注戦略の高度化を、受注残を意識した全社最適の受注戦略に置き換えた。NEXCO3社の発注額は年度ごとに振れるため、発注の見込まれる地域と工種を読んで人員を全国で配分する必要があった。2025年6月期は高速道路各社の発注が減り、工事受注高は前期比186.62億円減の739.11億円にとどまった。大型工事向けの特別チームを組成しても受注残は積み上がらず、全社で柔軟に人員を配置する方針を強めた。2026年2月の説明会では、技術者の配置を全国的に見直していると説明した。東西の枠を越えて技術者を動かす運用へ、人員配置の単位が全社に移ったと考えられる。

2026年6月期に入ると、高速道路の発注の減少が受注の最大の課題になった。NEXCO3社の発注総額は2年前から減少が続き、とくにNEXCO東日本からの受注が急減した。会社側は『高速道路の工事の受注を優先して考えます』と答え、発注の少ない局面では国や地方自治体の案件で技術者の稼働を保つ方針を示した。リニューアルプロジェクトは予算が足りず予定どおり進んでいないとみており、通行料金の値上げが実現すれば発注が戻るとの見方を示した。中期経営計画2027は最終年度に高速道路の売上比率が70%程度になると見込んでいた。並行して下水道や港湾への営業を進め、50〜100億円規模の業務・資本提携も検討している。高速道路に寄った受注構造をどう分散させるかが、2026年時点の経営課題になっている。