ショーボンドホールディングス：東証二部上場と阪神・淡路大震災後の耐震補強需要

東証二部への上場から2年半後の1989年12月、ショーボンド建設は東京証券取引所市場第一部の銘柄に指定された。地価と株価が上昇を続けた時期にあたるが、上場で得た資金は資産運用へ向かわず、本業の補修工事に置かれたままだった。受注の9割以上は官公庁、とりわけ地方自治体からのもので、営業は正攻法に徹し政治家の口利きには頼らないという方針を、上田昭社長の代から掲げていた。公共事業への依存は好況期には成長余地の乏しい構造に見えるが、不況になるほど補正予算が積まれて受注が増えるという逆の循環を生んでいた。1991年7月、本社を新宿区から千代田区へ移した。

桧垣茂氏は石川島播磨重工業の資金部の出身で、外債の発行やシンガポール造船所向けの海外資金の導入を手がけた財務の専門家だった。1975年4月に上田昭氏に誘われて入社し、それから17年間、上田昭社長を支えた。その桧垣茂氏が1992年4月に社長となり、上田昭社長は会長に就任した。65歳を区切りに第一線から退くという上田昭氏自身の方針による交代で、1958年の設立以来34年にわたった創業者の直接の指揮はこれで幕を閉じた。社長就任にあたっては、会社が一人で引っぱっていける規模ではなくなったとして、経営を組織管理へ移す方針を示した。社員が何でも言えて何でもやれる、向こう傷は問わない会社にするというのがその中身だった。

補修工事は1件あたりの金額が小さく、需要が全国へ薄く広がる。1987年の1件平均の売上高は250万円にすぎず、この規模の工事で採算を確保するには、発注元のそばに拠点を置いて移動と段取りの費用を抑えるほかなかった。ショーボンド建設は47都道府県のすべてに営業所を構え、全国60カ所の事業所網でこれを担った。各事業所は管内の橋梁について架設時期と補修の履歴をデータとして持ち、どの橋がいつ補修の時期を迎えるかを判断して提案型の営業へ結び付けた。発注者は過去にどのような工事実績があったかを重要な判断材料としたため、実績の厚みはそのまま受注面の優位に働いた。施工実績は過去5年間で3万件に及び、2番手企業の売上規模は10分の1程度にとどまっていた。

補修工事は金額が小さく件数が多いため、段取りの良し悪しが採算を大きく左右した。ショーボンド建設は全国60人の営業所長に、営業所の利益管理そのものを任せた。社内で純利益管理と呼ばれた仕組みでは、営業所ごとに管理会計上の損益計算書と貸借対照表を持ち、所長が期初に直接人件費などの総費用と、売上高に応じた工事費・原材料費を見積もって純利益の計画を立てた。営業所を統括する支店と本社の人件費も各営業所へ配賦されたが、その配賦費は営業所の人件費に連動していた。福島営業所が属する東北支社管内の6営業所では、人件費1,000円に対して本社配賦費410円、支店配賦費890円というレートが設定されていた。

ショーボンド建設は、営業所の情報を原則として全面的に開示する仕組みを取っていた。拠点ごとに独立採算を敷くと、拠点どうしが同じ客を取り合う争いが起きやすく、それを防ぐための措置である。営業所ごとの損益計算書と貸借対照表は純利益とともに冊子にまとめて、すべての営業所長に配られ、所長の賞与の算定式も明かされていたため、誰がいくら得たかを所長どうしがおおよそ知り得た。工事実績はデータベースで共有され、他支店の施工情報も参照できた。営業所間の仕事や協力会社の割り振りは、同じ支店の所長が集まる会議で、顧客満足度が最も高くなる基準に従って決められた。1992年には福島営業所長が、磐越自動車道と東北自動車道が交わる郡山市への移転を提案し、県庁所在地を離れる案に本社が強く反対したにもかかわらず、現場の意見を第一に置く原則に沿って認められている。

新築と違い、補修工事は現場ごとに内容が異なり、決まった工程の繰り返しがきかない。工事の中身に合わせてそのつど別職種の下請工を呼べば、人件費は手配の回数に応じて膨らむ。そこでショーボンド建設は、下請協力会社の作業員を多能工に育てる方針をとった。ジョイントの交換、鉄部の修理、ペンキ塗りまでを1人で担えるよう教え込み、工事のたびに人を手配する回数を減らした。専属の協力会社は200社超にのぼり、この施工体制の構築には30年以上が費やされている。営業所の貸借対照表には、工事代金の未回収分が売掛金、原料在庫が棚卸資産として載り、それに見合う資金には社内金利が課された。そのため所長は、協力会社の統合と資金繰りにも気を配る必要があった。

1995年1月17日に阪神・淡路大震災が発生し、高速道路の高架橋が倒壊するなど社会インフラに大きな被害が出た。一方で、震災の直前にショーボンド建設が補強を施していた橋脚には被害がなく、その耐震補強工法が注目された。阪神高速道路や東海道新幹線といった基幹の構造物を含め、阪神地域各地の復旧と復興に携わった。震災を境に橋梁の耐震性を見直す気運が高まり、予算がその分野へ重点的に配分されるようになった。高速道路の橋脚の耐震工事は建設省主導のもと、1995年度から3年計画で大々的に進められ、高速道路の継ぎ目補修など橋梁上部を主体としてきた受注の中身を入れ替えた。

1996年6月、ショーボンド建設は埼玉県大宮市の研究所を茨城県つくば市へ移し、補修工学研究所として新設した。敷地は約2万1千平方メートルで、大型実験棟・移動載荷試験棟・供試体製作棟の3棟に、材料研究を主とする研究棟と本館を加えた。実際の構造物へ適用できる技術を開発するため、各種の大型実験装置と環境条件設定装置を備えた。震災後の需要が耐震分野へ集中するなかで、ここでは耐震デバイスの開発に力を注ぎ、緩衝チェーンなどの新製品が生まれた。1975年の分社以来、材料の開発から工事材料の供給、施工までを自社で担ってきた会社にとって、研究所の移転は補修専業のまま需要の中身の変化へ応じる手だてだった。

1996年12月の中間期における橋脚工事の売上は118億円・構成比34.6%となり、前年同期の約20億円・構成比10.4%から6倍近くへ膨らんだ。施工能力が追い付かず、受注残高は前期初の180億円から今期初の456億円、中間期には566億円まで積み上がった。1996年6月期まで5期連続で最高益を更新しており、売上高は1995年6月期の533億円から1997年6月期には981億円へ達した。一方で完成工事高総利益率は4%低下し、ゼネコンや橋梁会社の子会社の参入によって工事採算は悪化していた。橋脚工事の発注増は3年計画に伴う一時的なものと見る向きが強く、下期以降の反動減が予想された。災害が作った需要の山に施工体制を合わせるか、山が引いた後の水準に合わせるかという判断を、この時点のショーボンド建設は保留していた。