NTTデータグループ：日本電信電話公社の金融・官公庁システムと公正競争による分離独立

日本電信電話公社がデータ通信本部を置いたのは1967年10月である。公社は全国に張った通信網を持ち、その上に計算機を載せて他人の業務を処理する事業を始めた。1985年11月にはデータ通信事業本部へ改組された。社会保険庁の記録を扱うシステム、全国の銀行を結ぶ新全国銀行システム、気象庁のアメダスは、いずれもこの部門が動かしていた。第一勧業銀行のキャッシュカードが富士銀行で使えるのも、都市銀行を相互に結んだBANCSによる。この部門が標榜してきたのは、公共的・技術先導的・全国的の三点だった。扱う対象は、個々の企業の業務ではなく国の制度と決済の土台だった。

この事業の受注は、競争で勝ち取ったものばかりではなかった。公社が通信事業を独占していた当時から、この部門は計算機メーカーやソフト会社と受注を競ってはいた。だが企業間や業界間をまたぐネットワークでは、参加企業ごとに資本系列が違い、使いたい計算機メーカーも割れる。複数のメーカーから機器を買って組み上げる必要があり、どこにも属さない公社の部門が取りまとめ役に担ぎ出された。あるメーカーの担当者は、劣勢の案件を自社の営業で取り戻したのに、事業本部は技術力で取ったと考えていたと証言した。中立であることが受注の理由になる構造では、営業力と技術力のどちらが効いたのかを社内で測れない。

収入の形も、競争を必要としなかった。主たる収益源はシステムの一括受注と、通信回線を使った情報サービスの二つである。銀行や信用金庫をオンラインで結んで為替決済を処理する全国銀行データ通信システムが、その代表だった。巨大システムは一度構築してしまえば、以後は使用料として毎年継続的に入ってくる。公社には営業ノルマという制度がなく、自力で食べていくという切実さが生まれにくい収入構造だった。1987年度の売上高は2400億円、従業員は6800人。親会社の売上高5兆6000億円に対して4.2%にすぎないが、情報関連業のなかでは断然の最大手である。市場別の売上構成は公共・金融・一般産業がほぼ5対4対1で、官庁向けと金融向けが収益の大半を稼いだ。

1985年4月に日本電信電話が発足すると、データ通信部門の切り出しが動き出した。民営化を推進した真藤恒氏が、この事業は成長が見込めるため早く独立させたほうがよいと判断したという。エヌ・ティ・ティ・データ通信は1988年5月に資本金100億円で設立された。7月に日本電信電話からデータ通信事業本部の営業を譲り受け、営業を開始する。事業本部の社員は出向ではなく、ほぼ全員が新会社へ転籍した。子会社へは出向で社員を送るのが通例だったNTTにあって異例であり、親会社との人事交流も最小限に抑えられた。掲げた看板は、企業戦略の立案という川上からシステムの開発・運用まで一貫して請け負うプロフェッショナル・サービスだった。

独立して最初に突きつけられたのは、顧客からの評価だった。ある情報システム担当者は、NTTから派遣された担当者について『夕方5時になると決まって帰り支度をする。これでは一緒に仕事がしにくいことこの上ない』と語っている。職制意識が強く責任者でなければ対応できない、顧客固有の業務の理解に時間がかかる、とも並べた。事業本部時代の自己認識は誇り高き技術集団であり、良いものさえ作れば文句はないという意識も残っていた。CIMを担当していた米野和則氏は自社を官庁体質と呼び、雑事に若手を使うなと課長級に言い続けた。営業を学ばせる場として選ばれたのは、NTTと日本IBMの合弁である日本情報通信だった。社員600人のうち450人がNTT出身で、その65%が旧事業本部からの出向者。数年のローテーションで戻ってくる彼らが、IBMの営業の型を持ち帰る道筋だった。

藤田氏は、社員の9割方はSEであり、その全員が営業も兼ね備える人材だと位置づけた。製造部門を持たない会社にとって、原価は人の時間そのものである。1990年4月、全社員の作業時間を集計する仕組みが導入された。11月には社員約7400人のうち約6500人に、カシオ計算機製の電子手帳が配られた。約400の作業項目から選ぶだけで、誰がどの作業を何時間したか、残業がどれだけかが記録される。集計はプロジェクト単位にとどめ、個人別には管理せず人事考課にも使わないという原則が置かれた。基本設計にSEを寄せ、プログラムを書く作業は社内で持つより安い外注へ出す方針が、ここから引かれた。人月を測る装置を、まず自社に据えたことになる。

1991年度、経常利益は前期比で3割強の減益になる見通しとなった。金融・証券業界の情報化投資が冷え込んだためである。組織は顧客の業態別に金融・公共・産業の3事業本部へ分かれ、売上比率は5対3対2と金融に偏っていた。藤田氏は、金融・証券への依存では立ち行かないと認識を改めた。比率をいずれ3対3対3へ持っていきたい、と方向を示す。1988年の独立時にも、産業の比重を当時の13%から3年で30%、7年で50%へ高める計画が掲げられていた。産業部門の売上高は1985年度の120億円から300億円へ伸びてはいた。それでも3年が過ぎて2割にとどまり、計画は遅れていた。

一般産業を開拓する手として選ばれたのがICカードだった。1990年2月、全社の組織を横割りにした社長直轄のICカード事業推進本部が置かれ、藤田氏が本部長を兼ねた。横割りの組織は同社で初の試みで、社員7800人の約2割にあたる1500人がこの事業に携わった。同じ年の7月には中堅企業向けの販売を担うSIS推進本部を設けた。10月には東海・関西・中国・九州の4地域へ、販売・サービス会社を新設している。ICカードは8ビットの演算装置と8キロバイトのメモリーを1チップに収め、どこで何を買ったかという履歴まで持てる。だが普及を阻んでいたのは価格で、磁気ストライプ型が1枚60〜100円なのに対し、ICカードは2000〜5000円と10倍以上した。

1991年4月、同社は600万枚のICカードの買い入れを官報に公告する。日本での出荷枚数は1990年度で約20万枚、1991年度でも約50万枚と見られていた。市場そのものの十倍を超える発注をぶつけ、1枚1000円弱まで価格を落とす賭けだった。当初の入札は想定価格に届かず不調に終わり、8社が応札したのは同じ年の暮れである。狙いはカードを売ることではなく、『ICカードを使ったシステム全体の開発を請け負うこと』にあった。応用の一つだった島根県出雲市のカードは、1991年に65歳以上の市民約7400人へ配られた。同市は1993年11月から、市内の児童約1万6800人を対象とする発行にも踏み出している。

賭けを打てる体力があったわけではない。1993年、協力会社で同年3月期に31億5600万円の赤字を出したジャパンシステムへ、顧問の前田隆正氏を社長として送り込んだ。協力会社の系列化という批判を避けて特定の会社に肩入れしてこなかった同社には異例で、藤田氏は水中のクリを拾うと表現した。翌1994年の取材では、自社を極めて底が浅い経営と呼んでいる。普通の企業は過去の蓄積があるため単年度の赤字では構造が動かないが、自社は借金こそあれ蓄積がない、というのがその理由である。同年7月、パッケージインテグレーション事業部が新設された。オーダーメードでなければ嫌だという要求がソフトを高くしてきた、という認識に立った転換だった。