武富士：金利引き下げによる業界首位とオンライン化

武富士は上限金利を、1978年初めの日歩28銭から1979年初めに19銭へ、1981年には13銭へと段階的に引き下げた。最大のサービスは金利の引き下げであり、今後も下げ続けると武井氏は述べている。1982年末時点の適用金利は年29.2%から41.975%の幅にあった。引き下げを続けるには企業体質の強化が要ると武井氏は語り、貸金業法案が成立すれば株式を上場するつもりで、すでに監査法人の監査を受け始めていた。上限に張り付いた価格を自ら崩す手は、原価を下げられる規模を持つ側にだけ効く。

8年間の伸びを並べると、金融機関の貸付残高が4.9倍にとどまるのに対し、消費者金融は33.4倍に膨らみ、日本銀行のレポートが、銀行はサラ金に学ぶべきだと書くほどだった。その先頭にいた武富士は、1981年6月末に貸出残高が1,000億円を突破し、二位以下を引き離した。伸びを生んだのは、法人融資に偏った金融機関が残した空白を、店舗網の拡大と金利の引き下げで埋めたことであった。武井氏自身は、急成長の理由を需要の大きさに尽きるとし、ある証券会社の会長から、経営者は世にいくらでもいるのに、なぜこれほど儲かる商売に手を出さないのかと言われた話を明かしている。この商売の要は人の扱いにあり、学歴で相手を下に見ず、その存在を受け止めてはじめて話が通じる、とも武井氏は語った。

無茶な取り立てを防ぐため、武富士は借り手に生命保険をかけ、死亡しても遺族へ返済を求めない扱いとした。米国の同業に倣って凍結管理法も導入し、返済不能に陥った相手には最低1年間、請求業務を行わないことにした。それでも1カ月以上の延滞は1.74%にとどまっている。甘すぎると弁護士から叱られたと武井氏は述べ、病気や失業は誰にでも起こると切り返した。企業の力は最終的に債権債務へ社員がどう対応するかで決まるとも語っている。回収を弱めて事故が増えないなら、取り立ての強さは回収の条件ではない。

武井氏によれば、社内には現場で鍛えられた人間しかおらず、参謀を務められる者が足りなかった。そこで1980年末に大蔵省出身の課長を副社長に招いている。1981年には住友銀行常務から住友クレジット社長を経た秋葉節一氏を社長に据えて武井氏は会長へ退いたが、都市銀行の役員が消費者金融に移る前例はそれまでなく、当時の都銀役員はそろって驚いたという。もっとも、その勇気を揶揄する響きも交じっており、長くはもつまいというのが都銀側の一致した見方であった。株式上場と貸金業法への対応を控え、武富士は制度の側の言葉を話せる人材を外から買った。武井氏自身も、いずれは住宅金融やクレジットへ進出して総合信販業者へ脱皮したいと語っていた。

秋葉氏は消費者金融を、銀行・証券・生保に続く金融界の第四勢力と位置づけた。米国では小口無担保ローンの比重が1970年の65%から1982年の26.9%へ落ちており、日本の業者も無担保ローンだけに頼れば同じ道を踏むとみていた。次の商材として挙げたのが、リボルビング方式のクレジットカードと不動産担保の大型ローンである。米国のリボルビングクレジットは1975年から1981年まで残高ベースで年平均31.3%伸びており、その実績が根拠になっていた。この構想のもとで開発されたマネー・エクスプレス・カードに、武富士は数十億円を投じた。しかし想定を大きく下回る不振に終わり、投じた資金を回収する見込みは立たなくなった。

武富士は1983年11月期決算で315億円の貸倒償却を実施した。同年末に秋葉氏は武井会長との意見の不一致を理由に辞意を表明し、役員会に諮らないまま報道機関へ辞任を発表する。在任は2年半であった。武井会長は動揺した人心を早く収めるため後任人事を急ぎ、大蔵省から北海道開発庁へ転じて事務次官を務めた秋吉良雄氏を1984年1月中旬に内定した。秋吉氏は武井会長から全権を委任され、クリーンな消費者金融とクリーンな経営を任務に掲げた。取引銀行の側は、荷物になっていたカード部門が無くなることで体力が強まり、融資先としての利点はむしろ増すとみていた。経営の刷新は、外から招いた社長を外から招いた社長で置き換える形で進んだ。

1983年11月、貸金業の規制等に関する法律と出資法の改正法が施行され、消費者金融は法的に認知された。武富士は同年12月に貸金業者として登録している。法律の成立を見込んだ2年間は過当競争となり、大手四社の店舗数は1983年7月末で1,936か所、1日に2店が開く勢いで増えた。競争は貸付基準の緩和と一件あたりの大口化、切り替え追加貸付の勧誘によって進められ、結果として過剰融資が残った。延滞債権を押さえ込み、増やしすぎた店舗の贅肉を落とすことが1984年の課題だと秋葉氏は述べている。大手四社といっても相撲でいえばせいぜい前頭であり、四社といえども安全運転とはいえないとも語った。

1983年11月、武富士は全国支店網を結ぶオンラインシステムを稼働させた。1985年8月にはATMシステムが動き出し、設置台数は48台であった。1988年1月には第2次オンラインシステムへ切り替えている。武富士は創業以来の経営理念に効率経営を掲げ、その中身を自動契約型無人店舗の増設とCD・ATM提携の拡大と説明した。無担保・無保証の小口金融という性格から、客の厭がることをしないことと社員の働き甲斐を第一に社内システムを組んできたとも述べている。店舗を増やす競争が過剰融資を残した後で、武富士が積んだのは人の数ではなく機械であった。1976年のコンピュータ導入から続く系列が、ここで全店を結ぶ網になった。

1989年8月、武富士は年利13.5%から17.5%の低金利無担保の目的ローンを7種類発売した。1978年の業界慣行であった日歩28銭に比べれば、はるかに低い価格帯である。使途を限った商品を上限金利から離れた水準で並べる手は、無担保の小口ローン一本に頼る構造から抜ける試みにあたる。小口無担保ローンだけに依存すれば米国の消費者金融と同じ成熟の道をたどるという見方は、すでに1984年の時点で社の側から示されていた。通商産業省の消費者信用産業調査研究会は1985年の消費者信用新規供与額を28兆円と見込み、日本長期信用銀行は30兆円と予測しており、市場そのものは伸びるとみられていた。この10年、武富士が動かしたのは店の数ではなく、価格と商品の並べ方であった。