TOPPAN(凸版印刷)：福崎・新潟工場の新設と受注産業からの脱却

1975年10月、取締役会は営業・生産・技術・研究開発を軸とする重点施策5項目を決め、各事業部へ通達した。1970年から1974年までの5年間で年平均22.3%だった売上高の伸びは、1975年からの5年間で12.1%へ後退し、1976年5月期にいたっては8.3%にとどまる。5項目の第3に置かれたのが新しい価格体系の確立で、原材料費と諸経費の高騰が続く前提に立ち、製品個別の原価を把握して見合う価格を設定する仕組みを求めた。残る4項目は営業活動と生産効率、新製品開発、省資源、公害・廃棄物対策で、いずれも澤村嘉一社長がかねて示してきた方針を総括したものだった。1977年12月には包装関係の各事業部を統合し、東京と関西に包材事業部を置いている。売上高は1975年5月期の2,094億円から翌期の2,268億円となった。

各事業部は作業工程の一部を切り出し、独立した子会社へ移した。1976年10月の凸版佐賀容器、1980年12月の凸版グラビア製版がそれで、紙カップの成形やグラビアシリンダーの製版といった労働集約的な工程が本体を離れた。1974年5月に1万323名だった従業員は、1980年5月には8,357名まで減っている。資金の側では、多くの企業が設備投資を控えて借入金の返済へ走った局面で、凸版印刷は投資を続けながら間接金融を抑える組み方を選ぶ。1975年12月と1980年6月に公募増資を行い、1978年12月には転換社債70億円を発行した。借入金は263億円から67億円余へ減り、自己資本比率は36.1%から43.8%へ上がった。投資そのものは止めず、1975年には特殊印刷とチューブ・カップの福崎工場を建てている。

1981年2月20日午後1時37分、澤村嘉一社長が心筋梗塞で急逝した。会社はその晩のうちに緊急取締役会を招集し、鈴木和夫副社長の社長就任を満場一致で決議している。澤村は1967年9月の就任から13年余で売上高を8倍にした経営者で、葬儀はグループ8社の合同葬となった。引き継いだ鈴木の自己規定は権限委譲型で、社長の椅子も委託を受けた職務として扱った。同時に、社是に掲げる誠意・熱意・創意のうち創意は落第点だと自省し、注文を待つ受注産業から、得意先との共同作業で需要そのものを掘り起こす業態へ移ることを掲げている。外国部長としてシンガポールで受注した際、見積書の計算違いに自ら気づいて申し出ながら、約束したロットは誤った値段のまま引き受けて取引を続けた経験を、後年みずから語った。

凸版印刷が店頭広告物のPOPへ本格的に出たのは1970年代後半である。扱う素材は紙にとどまらず木材・プラスチック・金属へ広がり、ホログラフィを使った広告板や、ICと液晶で動く店頭広告まで作った。1979年度までの5年間でこの部門の売上は3倍近くに伸び、100億円に迫っている。支えたのは設備ではなく人で、取締役アイデアセンター本部長の渡辺廣はPOPのデザイナー30人を自社で育て、米国の提携先の工房へも送り出した。もっとも1980年5月期の売上高は3,634億円で、100億円の部門はその3%に満たない。印刷の注文は得意先の広告計画が固まった後に来るが、店頭で何を置くかの設計から入れば、注文の前段へ回り込める。

業際とは、専門分化で縦方向に深まった業種どうしを横につなぐ立ち位置のことで、異業種の企業が抱える課題を解いてみせる仲人の役を自社が引き受けるという意味を込めた言葉だった。鈴木和夫社長は1982年1月の年頭挨拶で、この業際人であることを貫くよう求めた。同年11月の対談で鈴木が業際的な活動として挙げたのは、あらゆる業種の得意先から寄せられるソフトウェアを自社の技術と組み合わせることである。競争の主戦場はこれから同業どうしから異業種どうしへ移る、と鈴木は見ていた。1982年5月には印刷業界で初めて欧州預託証券による海外公募増資を実施し、資本金は205億7,436万円余となった。1982年5月期の売上高は4,476億円で、1975年5月期の2,094億円から7年で2.1倍になっている。業際という言葉は、同業他社との比較では説明のつかない事業をこれから作るという宣言でもあった。

新しい情報市場へ参入するための戦略部門として位置づけられたのが、1983年6月1日に本社で発足した情報システム開発本部で、拡印刷や総合印刷企業という従来の路線を越える一歩とされた。研究の体制は1986年7月に改まり、それまで事業所ごとに散らばっていた研究の機能と人材が埼玉県杉戸の総合研究所に集められ、同研究所は3つの命題を掲げた。印刷技術をいっそう深く掘り下げること、印刷の原理を中核に据えて隣の分野へ広げる拡印刷、次に来る需要の波に応える先端技術の開発である。工場の新設も紙から離れていき、1984年の新潟工場はプリント配線板、1988年の滝野工場は液体用紙容器、1990年の幸手工場は機能性材料を作るために建てられている。印刷機を増やす投資から、印刷の技術を別の製品へ移し替える投資へ、資金の投入先が入れ替わった時期である。

1990年9月、企画・販売促進・研究開発・システム開発の4部門にスーパー・フレックスタイム制が入った。1日1時間の勤務で出勤とみなす仕組みで、対象は560人、全社員約1万人の5%ほどにすぎない。それでも踏み切ったのは、労働時間の長さが人材の確保に響き始めていたからである。導入前の営業部門は月の残業が50時間から65時間、年間総労働時間は2,500時間を超え、出版や商業印刷を担当する社員では残業が月100時間に達した。印刷の現場に付きまとう3Kの印象への危機感は強く、鈴木和夫社長は日本印刷産業連合会の会長として業界全体のイメージ改善を掲げている。労働時間に手を付けたのは初めてではなく、1974年1月には隔週週休2日制を実施していた。

1991年6月、藤田弘道が社長に就任した。1953年入社、1980年に取締役、1989年に副社長を経ての就任で、電子メディアへ事業を広げる前の最大の課題は人材育成に置かれた。藤田が新たに掲げたのは超印刷だった。隣接する分野へ事業の範囲を広げる拡印刷に対し、超印刷は印刷そのものを質的に変えるという意味で、その担い手には電子メディアを据えている。もっとも拡印刷という語は自社の造語ではなく、1972年に凸版印刷を論評した新聞記事のなかで担当記者が用いた表現だった。路線の裏には、印刷に最も近い複写機の市場をゼロックスなどに奪われた経験を繰り返すまいという強い警戒があった。

超印刷を担う人材は社内で育てられた。メディア塾と名づけた教育組織は1期3か月・40人規模で回り、7期で300人が修了している。1990年の国際花と緑の博覧会では、ハイビジョン番組の映像から写真新聞を仕立てて183日間毎日1万部を発行した。費用は約5億円に上り、小手先の対応ならやめよ、ノウハウの蓄積が目的ならやれというトップの判断で150人態勢が組まれている。それでも1991年時点の電子メディアの売上は総売上の1%弱にあたる60億円から80億円で、年間120億円の研究開発投資の20%から30%を吸い込む段階にとどまった。連結売上高は1992年3月期の1兆1,749億円から1999年3月期の1兆2,234億円まで、7年でほぼ動いていない。超印刷は1990年代のうちに収益源へは育たず、次の時代へ渡す種として残った。