日東電工：三新活動の開始とHydranauticsの買収

石油危機を経た1975年3月期、日東電気工業は減収となり、経常利益はほぼ半減した。土方三郎社長は、売上が住宅・家電・自動車向けに寄っていたことを原因に挙げた。かつて売上の3割を占めた新製品は、石油危機のころ2割まで低下していた。土方三郎社長は1975年12月の講演で三新運動の展開を語り、『当社は今後新製品比率30%以上を堅持しなければならないと考えている』と述べた。新製品は3年前に売上がなかった品と定め、手元の設備と技術者で用途を広げるものとした。それでも比率は伸び悩み、1977年4月に営業・工場・研究所の人員で組むSPGを置いた。1980年3月期の新製品比率は30.1%に達した。研究開発費には売上高の約5%を充てていた。

1975年4月、日東電気工業は液晶表示用の偏光フィルムの製造を始めた。その年の暮れには、偏光フィルムは月産4,000万〜5,000万円の規模になっていた。翌1976年4月には高分子分離膜の製造を始めた。土方三郎社長は、汚水処理向けの薄い膜が食品や医療、化学へ広がると見込んでいた。1979年度からは、電子材料・防食材料・医療衛生材料・膜の4分野に多角化を絞った。4分野の設備投資はほぼ無条件で認め、1983年に各分野で月商10億円を目指した。1980年時点で、技術研究所の研究員180人のうち60人が膜の研究に当たっていた。医療衛生材料では、トーアエイヨーと狭心症薬のテープ製剤を共同で開発した。経皮吸収型テープ製剤の製造は1983年12月に始まった。

1971年のドル・ショックで円高が進み、経営陣は日本からの輸出だけでは先細るとみて欧州での生産を決めた。1974年、ベルギーのゲンクに現地法人を設けた。米国には3Mという強い競争相手がいたため、販売経験のある欧州を土方三郎氏が選んだという。1975年12月に生産を始めたが、日本から半加工品を送る方式では、損益分岐となる月商2億円を下回った。土方三郎社長は撤退せずに再投資を決め、1979年に原反からの一貫生産へ切り替えた。ベルギーの拠点は1980年3月期に初めて黒字となった。1980年1月にはシンガポールにも現地法人を置いた。1984年10月にはシンガポールの現地法人に半導体封止樹脂の技術拠点を新設した。

1984年、日東電工アメリカは膜モジュールの組立を始め、米国での本格生産も視野に入れていた。超純水用の膜モジュールは、海外で新事業に育てる候補に挙がっていた。国内では1986年4月、草津市に高分子膜とバイオリアクターを造る滋賀工場を建てた。翌1987年11月、鎌居五朗社長のもとで米国の分離膜メーカー、ハイドロノーティクスを買収した。サンディエゴにあるこの工場は、のちに特許の争いで販売を縛られ赤字に陥った。制約が解けたのは1993年10月の米最高裁の判決で、買収から6年近くを要した。組立の延長では米国の販路に届かず、製造元ごと取り込んだとみられる。

1987年の時点で、日東電気工業は工業用粘着テープで首位、IC封止材料で5割近いシェアを持っていた。1988年4月、人事部長の岡勝之氏は、自社の海外展開が1980年代後半に現地化の段階へ入ったと整理した。その例に挙げたのがハイドロノーティクスの買収で、輸出と海外生産を合わせた比率は売上の20%強だった。同じ4月に海外営業本部を国際事業本部へ改め、M&Aを担う企画部を新設した。7月には米国の粘着テープメーカー、パーマセルを買収した。9月、商号を日東電気工業から日東電工へ改めた。日東電工の名は、1984年の時点ですでに略称として使われていた。電気絶縁の会社という見え方を外し、通り名を正式な名に据えたのだろう。

1989年、日東電工は工場別の組織を改め、利益責任を負う製品別の事業部制に移った。狙いは技術・生産・販売を一つの組織に収め、事業の速さを上げることにあった。1992年10月には、中央研究所などの技術者約100人を事業部の商品開発センターへ移した。鎌居五朗社長は、製品の選び方を『最終商品の市場は大きくても、それぞれの材料の市場は小さい。そこでなくてはならない機能を持った材料を作って、トップを目指す』と説明した。浅田常夫常務も1993年に、封止材料は約500億円の市場で40%のシェアを持つと示した。偏光フィルムも、1兆円近い液晶市場に対し年間350億円程度の市場であった。ただ1993年上期には、偏光膜などへの値下げ要請が約22億円の減益要因となった。

液晶用偏光フィルムの需要が伸びるなか、鎌居五朗社長は1994年に広島県尾道市で新工場を建てると決めた。TFT液晶向けに生産能力を2倍にする計画で、約100億円の投資は年間の設備投資総額に匹敵した。尾道事業所は、1996年2月に液晶表示関連材料の専門工場として操業した。1998年10月には、海外の関係会社を米国・欧州・東アジア・南アジアの4極に分けた。1999年に社長を務めた山本英樹氏は、日本の事業部が海外まで統括すると日本偏重になると考えた。当時、偏光板と位相差板は世界首位のシェアを持っていた。同年11月には韓国に光学製品の子会社を設けた。2000年の年報で山本英樹社長は、液晶用偏光フィルムを急成長の分野と位置付けた。韓国の子会社は、パネルの生産地で顧客の隣に供給の拠点を置く狙いだったと推察される。

2001年4月、半導体材料事業部長などを経た竹本正道氏が社長に就任した。IT不況の2002年3月期も、液晶関連の製品は安定した利益を生んだ。山本英樹会長と竹本正道社長は2002年の年報で『The upturn in the LCD segment was largely due to the opportune timing of forward-looking investment in new plant and equipment, namely the completion of the third facility at the Onomichi Plant in time to capitalize on an upswing in demand.』（訳：液晶部門の持ち直しは、尾道工場の第3棟が需要の回復に間に合って完成した投資の時機によるところが大きい）と記した。2003年4月には台湾に光学の子会社を設けた。2004年3月期、液晶用光学フィルムを含む電子製品の売上高は32.9%増の2,197億900万円となった。翌期の投資は過去最大の590億円とし、韓国と台湾の新工場を主な対象に据えた。国内工場は技術流出を防ぐため前工程に絞り、手間のかかる後工程はアジアの工場が担った。2005年7月には上海にも光学の子会社を置いた。

2004年の年報で山本英樹会長と竹本正道社長は、液晶関連が主力事業に育った一方で競争は激しくなると見通した。『Newcomers from among the materials manufacturers are entering into this market, which already can no longer be termed a niche.』（訳：素材メーカーからの新規参入が相次ぎ、この市場はもはやニッチとは呼べない）とも記した。2005年には売上の70%超がエレクトロニクス市場に連なり、価格競争で好況は続かないとみた。それでも2006年には光学フィルムの投資を1年早め、2007年3月期に1,000億円を投じる計画とした。2007年3月期の連結売上高は6,798億2,200万円に増えたが、営業利益は892億2,400万円から690億3,700万円に減った。竹本正道社長は、光学フィルムの想定以上の値下がりと画面の大型化に追いつけなかったことを要因に挙げた。市場のコモディティ化を受け、光学では首位の追求から隙間での首位へ方針を改めた。