日本ガイシ：日本碍子の設立と「6：4構想」による多角化宣言

日本の電気事業は1886年に東京電灯が営業を始めたのを皮切りに各地で興り、電力を長距離送電する送電線が年々増えた。送電線の伸びに比例して碍子の需要も急増したが、当時はアメリカ・イギリスなど先進国からその全量を輸入していた。1905年春、芝浦製作所の岸敬二郎は、アメリカのトーマス社から持ち帰った碍子の一片を日本陶器社長の大倉和親に示し、国産化を勧めた。これがわが国における特別高圧碍子製造の発端である。大倉喜八郎社長は『営利ではなく、国家への奉仕としてやるのだ』との決意で技術陣の研究を始めさせた。輸入に依存していた送電用碍子を国産で置き換えるというこの動機が、後に碍子部門を日本陶器から独立させる選択へつながった。

1904年、森村組は対米輸出用の陶磁器生産のため愛知県鷹羽村に日本陶器合名会社（現ノリタケ）を設立した。翌1905年、アメリカ視察から戻った芝浦製作所（現東芝）電気部主任の岸敬二郎が、特別高圧碍子の製造研究を勧めた。日本陶器はこの助言に従って研究に着手し、1907年には芝浦製作所に15kV用碍子を初納入する。以後、日本の電気事業の興隆とともに碍子需要が急増し、1919年5月、大倉和親・森村開作ら8名が発起人となって碍子部門を独立させ、資本金200万円の日本碍子株式会社が名古屋に設立された。

設立から10年を経て、需要は反転した。日本碍子の受注額は1929年下期から減少に転じ、それまで経験したことのない規模の受注減退に陥った。ハロップ式トンネル窯の導入によって生産能力を引き上げた直後の減少であり、埋めるべき操業度の穴は大きかった。苦しい時期に定めた方針は、ガイシでは国内で協調しつつ海外の市場を切り開き、ガイシ以外の新製品では新しい需要家を掘り起こすというものだった。小口需要家の開拓に乗り出したことを示すのが1930年11月の「日碍報告」で、山あいの辺鄙な土地の小さな会社でも機会があれば訪ねて受注に努めるとしており、販売員が植木鉢や火鉢を百貨店の園芸部へ売り込むよう命じられたのもこの時期だった。資本金は設立時の200万円のまま据え置かれ、受注が持ち直す1937年5月まで増えなかった。

発電計画が少しずつ増えるにつれてガイシの注文は伸び、化学工業は耐酸磁器を求め、国産自動車と航空機工業が育てば点火プラグにも先行きがあり、輸出でもガイシと点火プラグは実績を上げていた。これが、江副孫右衛門がトンネル窯の増設を求めた根拠である。意見書は1934年12月に大倉和親社長あてに届けられた。見積もった納期が長すぎる今のままでは、同業者に腕を磨く時間を与え、日本碍子の前進を阻むことになる、とも江副は書き添えた。重役会が承認を出したのは翌1935年1月で、第1号と同じ仕様のハロップ式トンネル窯を1基、総予算33万1819円で建てる内容だった。窯の完成は7月である。資本金は1937年5月に300万円へ引き上げられた。設備投資は増産の手段であると同時に、競争相手の参入余地を塞ぐ手段でもあった。

1936年10月26日、日本特殊陶業株式会社の設立総会が東京市日本橋区で開かれ、江副孫右衛門が取締役社長に選ばれた。資本金は100万円で、期末における払込資本金50万円のうち25万円を日本碍子が払い込み、主要株主は日本碍子と森村組であった。切り出しの理由は三つあった。切り離して別の組織にしておけば調整がしやすい、というのがまず挙がった。点火プラグは新製品ながら利益率がまだガイシに届かず、同居させると利益の管理が込み入る。さらに、ガイシと耐酸磁器で築いた資産を、新製品の稼ぎと見誤らせずに済む。新工場の操業開始は1937年4月で、日本碍子から200余人が移籍し、総勢259人の体制となった。日中戦争が起きると、自動車向けと航空機向けの点火プラグを柱とする新会社の業容はさらに広がった。

1944年4月25日付で、日本碍子と日本特殊陶業は軍需会社に指定された。航空兵器をどれだけ造れるかが何より問われた時期である。生産責任者となった江副孫右衛門は、指定と同じ日に両社の社長職から身を引くと決めた。辞職願には、課された増産の目標に届かなかったことへの責任が書かれていた。技術課長だった鈴木俊雄によれば、素地の調合を他社に明かせという軍の求めを、江副は断ったことがある。自己資本の約3割、約250万円に及ぶ在外資産の喪失、得意先である電気事業と化学工業の不振、燃料や資材の不足、特別経理会社と集中排除法による法の制約という四つの打撃が、敗戦とともに一度に押し寄せた。無配は終戦時を含む第53期から1948年8月末の第56期まで続いた。

日本碍子は1949年5月に東京証券取引所へ株式を上場し、戦後の再建を資本市場のもとで進めることになった。最初に手を着けたのは製品ではなく管理の型であった。1951年1月に中部経営者協会主催のMTP講座へ代表4人を送り、同年2月から11月にかけて社内講座を8回開いて約170人を訓練した。1952年8月には経営管理研究委員会が発足し、世界市場の関税と船賃を越えて製品を出せることが、会社の優劣を測る基準に据えられた。この導入は、吉本熊夫社長が掲げた「世界一の碍子会社たれ」「輸出碍管類の30%コスト引下げ」「新商品を開拓すべし」という三大目標に接続する意味合いをもっていた。1955年度のデミング賞実施賞は、効果の面でなお不十分として授賞の可否が保留された。

就任の辞で野淵三治は、国内で使われるガイシの80%を自社で生産し、輸出でも年額500万ドル以上を得ていると記した。第5代社長に就いたのは1959年10月29日で、翌11月には事業部制を取り入れた。ガイシは国内で高いシェアを保って落ち着いていた。一方、ガイシとそれ以外の部門は市場も製造技術も違い、同じ組織に混ぜておけば商機を逃しかねない。化工機と新商品を大きな事業に育てるには、部門ごとに製造から販売までを一体で動かす必要もあった。この三点が導入の根拠である。改組に伴い化工機部と新商品部が事業部として生まれ、輸出部は4課に広がった。従業員は1960年3月末で2,730人、本社瑞穂工場と熱田工場、知多工場が稼働していた。

1962年度の輸出は1300万ドルに達し、輸出先は東南アジアを中心に世界70カ国へ広がった。売上高に占める輸出の比率は、1961年9月期の22.8%から1963年3月期の53.2%へ、二年半で倍以上になった。高圧ガイシでは国内需要の80%を占め、世界市場でも25%見当の占拠率をもつに至っていた。一方で製品構成は偏っていた。1963年3月期のガイシは生産の90%強を占め、耐酸機器が8%、特殊金属は2%にすぎない。原石からの一貫生産を行ない、金具などの部品は系列会社と協力会社へ下請けさせる体制も、ガイシを前提に組まれていた。世界一を取った事業が景気変動を受けやすい国内の電力投資に依存する構図は、次の10年の主題を決めた。