日本ガイシ：ハニカム担体の事業化による非碍子化

野淵三治社長は1961年11月、小牧工場の完成を間近に控えて「6：4構想」を明らかにした。前社長が掲げた世界一の碍子会社という目標は、1961年の時点でひとまず果たしたと見られていた。そこへ1962年から景気が後退し、内需向けのガイシ事業は景気の波に弱く、これを重く見て、そこから軸足を少しずつ移す狙いが生まれた。この二つを背景に、1962年7月の第11回販売会議で構想が正式に社内へ示された。中身は、5年後の全社売上高をガイシ6、非ガイシ4の比率へ持っていくというもので、1964年度に始まった第1次長期経営計画に組み込まれた。

多角化と並ぶもう一本の柱は、北米向けを中心とするガイシ輸出の強化であった。1964年、日本碍子は米国内務省直属の電力機関であるBPAが着手した最初の50万ボルト送電線に、懸垂碍子連金具装置一式を大量受注した。全長五六〇キロメートルにわたるこの送電計画は、当時世界各国で計画されていた50万ボルト級送電線のうち、最初に建設へ着手されたものであった。1965年1月には販売会社NGK INSULATORS OF AMERICAを設立している。輸出の本格化は素地の作り直しも迫った。アメリカでは送電線のガイシが興味本位で銃撃される事件が相次ぎ、機械的強度の低下を指摘された技術陣は、従来のS素地をアルミナ系の素地へ転換することで短期間に問題を克服した。

最初の計画は1960〜1964年度を対象とし、月額10億円以上の売上高を最大の目標とした。当初は達成に5年から7年かかると見込まれていたが、5カ年計画のなかで実現できる見通しに変わった。5年ごとに長期経営計画を立てる習わしは、野淵社長の就任後に始まったものである。第1次長期計画には「6：4構想」が入り、1963年度実績で83対17だったガイシと非ガイシの比を、1968年度には60対40にすることが目標となった。1967年度の実績は75対25にとどまり、目標には届かなかった。1971年には電子工業用セラミックス製品の製造販売を始め、構成比を動かす手は次の計画へ引き継がれた。

1969年11月28日、野淵三治の病気辞任を受けて福田克美専務が第6代社長に就任した。野淵と鈴木俊雄副社長の体制は10年続いており、会長となった鈴木のもとで、企業を取りまく環境の急激な変化に対応する若返りとして55歳の新社長が置かれた。新体制は1970年10月、新5カ年計画と同時に事業部を商品系列別へ再編した。碍子事業部からガイシ周辺の電気機器類を分離して電機事業部とし、化工機事業部から水処理・汚泥処理・産業廃棄物処理部門を分離して環境装置事業部とし、新商品事業部を金属事業部とセラミック事業部へ分割している。同時に社長直轄の開発本部と合理化本部が置かれ、新製品開発を全社的見地で企画する事務局が社長室に設けられた。1971年3月期の売上高は333億円であった。

大気汚染が深刻になり、日米で自動車の排ガス規制を強める動きが出ていた。1970年10月に発足した新研究所はこれに目を向け、排ガス処理について調べるよう所員に命じた。1971年4月から7月の調査でわかったのは、日本の1975年規制もアメリカのマスキー法規制も触媒方式でなければ越えられないこと、そして日米の自動車メーカーの多くが1974年型で触媒浄化装置を載せる準備を進めていることだった。セラミックメーカーの手には触媒担体の開発が合う。形状も従来のペレットより、アメリカで一部に出始めていたハニカムがよい。研究所はこう見定めた。同年8月には、触媒を受け持つ神戸製鋼所との共同開発が正式に動き出し、1976年のフォード社への初納入をもって自動車用セラミックス製品の製造販売が始まった。

中心の課題は、ガイシ事業と環境装置事業に続く第三の柱を育てることで、なかでもニューセラミックス事業を早く立ち上げることが何より優先された。その土台は1977年6月に社長となった竹見淳一の基本方針で、効率経営の徹底と市場を重んじる事業展開、開発の重視と推進、財務体質の強化という三つの柱からなる。海外では現地での生産に乗り出した。アメリカではロックガイシを立て直し、ベルギーではガイシメーカーを買ってNGKボドゥールを設けた。1985年には、ACハニカムを造るためのNGKセラミックス・ヨーロッパもベルギーに生まれた。財務も同時に組み替えられ、1974年度末に153億円あった借入金は1976年度末に55億円、1984年度末には14億円まで減少した。1984年度には電力事業本部以外の売上高が全体の5割を超えた。

1986年5月、社名の表記が「日本碍子株式会社」から「日本ガイシ株式会社」に変わった。同時に新しいコーポレート・マークが作られ、企業理念と経営理念も定められた。これは第8代社長の小原敏人が真っ先に手がけた、企業イメージの一新だった。経営理念は四項で、人材を経営資源の第一に置くこと、世界を見渡して時代が求めるものを事業の土台とすること、高品質の商品を支える高い技術を絶えず開発すること、未来への確信と情熱を原動力に前へ進み続けることを掲げた。エコロジー、エネルギー、エレクトロニクスの三分野で新事業を起こすと宣言したのが、1989年3月策定の長期経営計画「Kプラン21」である。

1985年3月期に単体で1,569億円へ伸びていた売上高の裏側で、ガイシと電力関連製品の輸出は急落した。産油国と途上国は、原油や一次産品の値下がりで経済が急に傾き、プロジェクトの先送りや取りやめが続いた。これが輸出を細らせた最大の要因である。輸出高は1980年代前半の300億円前後から1986年には179億円と6割の水準へ下がり、その後の数年も200億円前後にとどまった。前年にはプラザ合意によってドル高の政策が捨てられ、抑え込まれていた円高が一気に進んでいた。欧米には競合メーカーが数多くあり、価格の勝負では分が悪くなった。それでも、後発国が追い上げ値下げの圧力が強まるなかで、世界市場での日本ガイシのシェアは崩れなかった。つまり縮んだのは市場の需要であり、日本ガイシの競争上の位置は保たれていた。

プラザ合意のあと円高が進み、1988年には一時的に120円台をつけて、輸出の採算は急速に悪くなっていた。同じ円高を受けて日本の自動車メーカーは米国の現地工場の生産能力を大きく増やし、そこでのACハニカムの需要も膨らんでいた。対米進出を決めた直接の理由はこの二つである。日本ガイシは1988年9月、資本金1500万ドルでNGKセラミックスUSAを立ち上げた。工場はノースカロライナ州モアーズビルに置き、閉鎖された衛生陶器会社の土地と建物を買い取って確保した。着工から11カ月たった1989年9月に生産が始まった。1994年6月に社長に就任した柴田昌治は、円高で採算の厳しさを増すガイシの輸出を前に、懸案であった中国での生産拠点の獲得に取り組んだ。1996年にはインドネシアと中国に海外子会社が設立された。