三菱化学：三菱油化との合併と三菱ケミカルHDの設立

1994年10月、三菱化成と三菱油化が合併し、三菱化学が発足した。公正取引委員会は、この合併の目的を事業環境の変化への対応と国際競争力の確保と整理した。三菱油化の三浦昭社長は合併前の1994年7月、企業の規模を大きくしなければ化学工業の先行きを乗り切れないと判断の理由を明かした。合併後に会長となった古川昌彦氏は、投資に使える資金が増えてリスクを分散しやすくなった点を最大の狙いに挙げた。新会社のエチレン生産能力は国内の22.3%を占めて首位となったが、アジアにエチレン拠点を持たず、欧米の上位企業とは研究開発費に差が残った。両社は競合をポリエチレンとポリプロピレンに限ってきたため、合併は重複を解くより、多岐にわたる事業を一つの会社に並べる結果になった。

三菱化学は発足と同時に事業部門を9つのカンパニーに分け、事業ごとに損益の責任を負わせた。三菱化成は医薬や情報電子へ多角化しており、事業ごとに意思決定の速さが異なったうえ、どちらの会社の組織に統一しても不都合があったためである。プレジデントには石化で10億円未満、その他で5億円未満の投資決裁権と、課長以下の人事権が委ねられた。各カンパニーには資本金と借入金も割り当てられ、月次の損益計算書と半期ごとのバランスシートが作られた。三浦昭社長は1996年、次期社長を旧両社の交互ではなく、プレジデントの中から選ぶと明言した。ただ石化のカンパニーは市況で損益が上下し、成長途上の医薬と同じ尺度で業績を測る方法は定まらなかった。

三菱化学は1998年6月の決算説明会で、8つの事業分野ごとの売上高と営業利益を連結で公表した。それまでは全社を3部門に分けた数字しか出しておらず、どの事業が利益を生んでいるかを外部から判別できなかった。1998年3月期の連結経常利益は216億円と前期比98.2%増えたが、株価は売上高の小さい住友化学工業や三井化学を下回っていた。開示では、石油化学部門合計の営業利益262億円に対し、機能化学品が単独で109億円を上げていた。水上桂助常務は、石油化学中心の事業構造からの転換を数字で評価してもらう開示だと説明した。古川昌彦会長も1998年、業界の採算改善は製品値上げとナフサ安によるもので、国際競争力はなお不足していると認めていた。

2001年1月、三菱化学は四日市事業所のエチレン製造設備を停止し、エチレンの生産を水島と鹿島の両事業所に集約した。同じ月には四日市のエチレンオキサイドとエチレングリコールの設備も止めた。この停止と大規模な定期修理で、2001年3月期のエチレン生産量は147万トンと前期を6.1%下回った。三菱化学は2002年3月期の単独売上高を7,400億円と415億円減る見通しとし、主因に四日市エチレンなどの停止を挙げた。停止に先立つ1999年6月に正野寛治社長が就任し、同年12月の中期計画は石油化学で設備の統廃合と他社との提携を進めると定めていた。売上高の減少を受け入れてでも、3拠点のエチレン設備を2拠点に絞って稼働率を上げる方を選んだと思われる。

1999年10月、三菱化学は東京田辺製薬を合併し、両社の医薬事業を全額出資子会社の三菱東京製薬に移して分離した。同年12月の中期計画は、医薬を市場の成長性と技術の優位性から重点成長分野に位置づけ、経営資源を優先して投入すると定めた。2000年3月期の医薬品の営業利益は、合併経費がかさみ前期の52億円から47億円に減った。2001年10月には三菱東京製薬がウェルファイドと合併し、三菱ウェルファーマが発足した。2002年11月の計画は三菱ウェルファーマに、提携などで2006年度に売上高5,000億円、研究開発費1,000億円の規模を目指させた。化学の一部門のままでは、新薬に要る研究開発費を競合に見合う水準で確保できないと判断したのだろう。

2001年6月、三菱化学の子会社の日本ポリケムは、ポリエチレンとポリプロピレンを他社と統合する詳細検討に入ると発表した。ポリエチレンの相手は昭和電工と日本石油化学の合弁の日本ポリオレフィン、ポリプロピレンの相手はチッソであった。発表文は、海外の大型合併による巨大メーカーの誕生、2004年に向けた関税の引き下げ、アジアと中東の大型設備の稼働を理由に挙げた。その半年前、住友化学工業と三井化学は経営統合を公表していた。ポリエチレンの統合が実現すれば国内の能力シェアは約36%となり、住友・三井の計25%を上回る見通しであった。ただ統合後の年産能力約130万トンは、米ダウ・ケミカルとユニオン・カーバイドの計800万トンに遠く及ばなかった。

2000年7月、三菱化学は米マサチューセッツ工科大学教授のジョージ・ステファノポーラス氏を最高技術責任者（CTO）に迎えた。ジョージ・ステファノポーラスCTOは研究者に、着手の前にその研究で利益を生む筋道を示すよう求めた。2001年5月、三菱化学は横浜総合研究所や筑波研究所などを解消し、科学技術研究センターと事業部門の技術開発部門に再編した。2002年6月に冨澤龍一氏が社長に就任した。同年11月の計画は、4か月ごとに開発の継続か中止かを判定する仕組みを掲げ、長期の探索研究は大学や国の研究機関との提携に委ねるとした。重点領域には電子・光学・ディスプレー材料や健康・バイオを挙げた。

2002年11月、三菱化学は2003年度からの2か年計画「KAKUSHIN-Phase1」を公表した。前の中期計画は2002年度の経常利益1,200億円を目標としたが、見込みは650億円にとどまった。2002年3月期の連結決算は、経常利益71億円、当期純損失453億円であった。冨澤龍一社長は株主向けの報告書で、財務体質の改善を最優先の課題に据え、2005年3月末までに有利子負債を1,800億円減らすと記した。計画は2004年度の営業利益1,000億円以上と総資産税引前利益率4%以上を掲げ、2005年度からの3年を成長の段階と位置づけた。2005年3月期の連結経常利益は1,481億円であった。

2003年12月、三菱化学は535億円を投じて三菱ウェルファーマの株式を公開買付けで追加取得し、出資比率を約60%に高めた。冨澤龍一社長は子会社化の意味を『子会社化は、将来のアライアンスに向けた備えだ』と説明した。医薬で競争を続けるには年1,000億円以上の研究開発費が要るとの見方を、冨澤龍一社長も示していた。2005年10月、三菱化学と三菱ウェルファーマは株式移転で完全親会社の三菱ケミカルホールディングスを設立し、三菱化学は上場を廃止した。共同持株会社の2006年3月期の連結売上高予想は2兆3,800億円であった。化学と医薬を並列の子会社に置き、提携と資金配分を持株会社で判断する体制を選んだとみられる。