三菱化学：東京田辺製薬との提携と光磁気ディスクの量産

1980年の年頭、鈴木永二社長は80年代の経営課題の筆頭に『重点志向による個性化戦略の推進』を置いた。鈴木永二社長は、80年代後半には産油国の原料立地による基礎化学品の生産と途上国の追い上げが進むとみていた。そのため付加価値の高いスペシャリティ商品の拡充と、新規ファイン事業の収益化を全社に求めた。1981年に始めた経営戦略会議は、1990年の目標を機能商品の売上高3,000億円・売上比率30%と定めた。研究費の80%は、高機能材料・情報電子・医薬・ライフサイエンスの4分野に投じると決めた。1971年に設けた生命科学研究所の研究を医薬事業へつなぐ計画が、この重点化で初めて数値目標を伴ったとみられる。

1981年2月、三菱化成工業は東京田辺製薬の第三者割当増資を引き受け、業務提携を始めた。1982年初めまでに日研化学の株式も取得し、医薬の販売体制を他社への出資で整えた。技術開発担当の鈴木三郎副社長は、新事業を短期間にすべて自前で築くのは無理だとみていた。鈴木三郎副社長は、その考え方を『庭の樹木で必要なものは成木の形で買った方が早い』とたとえた。品目も外部から取り入れ、1979年に米キー・ファーマシューティカルズへ資本参加して日本と極東のライセンス権を得ていた。販路は出資先に委ね、自社は研究と製剤に資源を集中する分業が、この時期に医薬事業の基本方針になったと推察される。

1984年4月、三菱化成工業は徐放性の喘息薬テオドールを発売した。米キー・ファーマシューティカルズからの導入品で、三菱化成工業は製剤化までを担い、販売は日研化学が受け持った。年間30億円規模の売上を見込む、三菱化成工業の本格的な医薬品の第1号であった。1971年に生命科学研究所を設けて医薬再参入の起点としてから、最初の商品まで10年以上を要した。同じ1984年、生命科学研究所は三菱化成工業の研究開発費の1割にあたる20億円余りを毎年使い、研究員約70名を抱えていた。山谷渉常務は、苦しい時期にも資金を出し続けてきたとして、生命科学研究所の成果にはまだ満足できないと評した。

1985年5月、宮部義一常務は証券アナリスト向けの講演で、機能製品の売上構成比を1990年までに35%へ高める方針を示した。内訳は高機能材料・加工分野17%、バイオ・インダストリー10%、情報電子8%であった。当時は年商8,000億円の約8割を、石油化学・コークス・肥料の既存事業が占めていた。石油化学では、原料費の負担がほとんどないサウジアラビアの新設備が予定より早く稼働した。アルミ事業は生産能力を30万トン超から4万トンに縮め、3年間で約570億円の損失を計上して無配が続いた。投資月報は、新しい医薬品が出る1989年ごろに収益が上昇局面に入ると見立てた。

1987年時点で三菱化成工業は6事業本部制をとり、情報電子と医薬の2本部には新規事業だけを担わせた。既存の4本部は、自部門の現在の利益を元手に、炭素繊維のような新規事業を内部で育てた。全社の事業は78のビジネス・ユニットに分け、成長加速・事業基盤確立・収益力確保・選択と重点化の4区分に振り分けた。新規事業の要員は、既存事業部門から約15%を3年ほどかけて段階的に移した。鈴木精二社長は先駆工場制度のもとで、成算の立たない中間設備は途中で打ち切ってよいと社内に伝えた。1985年に参入したハードディスクは、1991年までに年産800万枚・世界シェア約16%の規模になった。

1988年6月、三菱化成工業は社名から「工業」を外し、三菱化成に商号を改めた。翌1989年10月には松山化成を合併し、松山化成の工場を自社の松山工場とした。在任8年の鈴木精二社長が気にかけたのは、ファイン製品の担当者が顧客に片手間の事業とみられることであった。ファイン製品の生産規模は年に50〜100トン程度で、年に何万トンを扱う汎用品とは商売の単位が違った。1990年時点で機能商品が売上高に占める比率は約3割で、1985年に掲げた35%の目標には達していなかった。三菱化成は「工業」を外すことで量産素材の会社という印象を改め、機能商品の会社として顧客に臨もうとしたのだろう。

1990年6月に就任した古川昌彦社長は、経営企画室長として策定に関わった10年計画の最終年度を引き継いだ。同月、三菱化成は水島工場で光磁気ディスクの量産設備を完成させた。直前の5月には米国のバーベイタムを買収し、フロッピーディスクの製造拠点と世界の販売網を得た。福谷秀夫常務は、自社の技術とバーベイタムの販売力を合わせ、光磁気ディスクでも上位を狙うと説明した。古川昌彦社長は1991年初めまでに、2000年を目標とする次の中期計画の骨格を固めた。計画は2000年に連結売上高150億ドルで世界の化学会社の上位10社に入り、機能商品の比率を50%へ高めるとした。

1993年4月、三菱化成は医薬の研究を事業化できるテーマだけに絞る体制に改めた。研究開発担当の小野田武常務は、約60ある研究テーマを10年以内に10分の1へ減らすとした。古川昌彦社長は1991年初めの時点で、4年続いた好況に陰りが出るとみていた。実際に全社の業績は1990年3月期から減益が続き、1994年3月期の経常利益は40億円の見込みとなった。これに対し医薬品事業は1990年3月期に初めて黒字化し、1994年3月期の経常利益は35億円を見込んだ。資金に余裕のない三菱化成は、対象を競合の少ない中枢神経系と循環器系に絞り、販売は東京田辺製薬と日研化学に委ねていた。

三菱化成と三菱油化の合併論は、1973年までの数年間に数度取り沙汰され、いずれも噂のまま終わっていた。月刊経済は、三菱油化の創業社長池田亀三郎氏らが、人事が三菱化成主導になるとして合併に反対したと報じた。1985年には両社の提携が進み、低密度ポリエチレンは三菱油化、高密度ポリエチレンは三菱化成に生産を集約していた。1993年2月、三菱油化では前社長の急逝を受けて三浦昭氏が社長に就任した。三菱油化の1993年3月期の経常利益は、前期比74%減の80億円であった。三浦昭社長はのちに、石油化学が主体の三菱油化と、情報電子・医薬・無機を持つ三菱化成は補い合えると説明した。