ケンコーマヨネーズ：九州ダイエットクックの子会社化と店頭登録

1986年度を境に、ケンコー・マヨネーズは開発・開拓型企業への転換と総合食品メーカー化を掲げた。売上高は1970年の3億円台から1985年には140億円弱へ伸び、1986年時点の従業員300名のうち50名が技術者だった。松生睦社長は『たまたまマヨネーズから始め、たまたま業務筋から販売を始めた』と総括し、商材の多様化と業務筋以外への販路拡大に重点を移した。1986年12月には業務用のごぼうサラダを発売した。同じ1986年ごろから、業務用に加えて一般消費者向け商品の販売も始めた。1980年代のケンコー・マヨネーズは、調味料の専業メーカーからサラダと惣菜を献立ごと納める食品メーカーへ事業の定義を広げた。

サラダと惣菜へ広げた事業は、用途ごとに作り分ける技術を求めた。取引先の製パン業者から、暑い時期でも使えるポテトサラダをという求めが出ると、30度の条件で72時間品質を保つ技術を開発してポテトサラダとマカロニサラダに用い、それを挟んだサンドイッチは夏でも売れ行きを伸ばし、ポテトサラダは全国のレストランチェーンでも定番になった。ベーカリー向けのマヨネーズひとつをとっても、焼き込み用とポテトサラダのサンドイッチ用とでは、味付けも温度管理も違っていた。日持ちとおいしさはいつも反比例するというのが松生睦社長の見方で、開発では衛生と品質を満たしたうえで食味を追うことを課題とした。パン、外食、惣菜、学校給食と分野ごとに求めが異なるため、商品は個別の仕様で起こす体制をとった。日持ちしない商材を抱えた以上、製造を外へ出す選択は残っていなかった。

1988年3月に神戸市西区の西神戸工場が、5月には神奈川県厚木市の厚木フードセンターが竣工した。主力のマヨネーズ類は常温で流通する商品で、合理化した工場で集中生産し、物流費で競争優位を得られた。洋風の調味料は地域による味の差が小さく、全国一律の味で売れる反面、単品のままでは生産量に限界があった。これに対して自然度の高いサラダや惣菜は日持ちせず、本来の食味を追求するには下請けに頼らず自社の生産拠点を持つ必要があった。工場の新設は借入とコストを増やしたが、松生睦社長は協力会社への生産委託では技術力も生産力も蓄積できないと判断した。販売エリア内に自社工場を置いたことで、支店の販売力も高まった。日持ちしない惣菜へ参入したことが、常温品の集中生産とは逆向きの、消費地に近い工場の分散をケンコー・マヨネーズに求めた。

1994年時点で本体は山梨工場を含めて7工場、100%子会社は12月完成の新座工場を含めて5社10工場となる計画だった。子会社群は、1990年2月の株式会社九州ダイエットクックの買収に始まった。1991年には3月に株式会社ダイエットクック三田を設立し、8月に株式会社丸実フーズを買収、9月に株式会社ダイエットクック埼玉を設立した。1993年8月には株式会社ダイエットクック白老を設立した。ダイエットクック各社は100%子会社でありながら、各社が独自の権限と責任で事業を運営した。ダイエットクック各社は、日持ちしない惣菜を消費地の近くで製造するために、買収と設立で整備した地域別の製造子会社であった。

1994年時点の商品は1700種類に達し、毎年250〜300点の新商品を開発した。戦略商材としたサラダ・惣菜類は約200種類に広がった。品目を整理するときは廃番より先に、味と原価を保ったまま複数の商品を1品目へ統合できないかを検討した。1993年9月には東京本社を置き、新宿住友ビル内の本社にショールームを設けて問屋、外食、スーパー、小売店との商談の場とした。本業のマヨネーズ類のシェアも1993年に12.3%となり、業界3位に上った。1990年代のケンコーマヨネーズは、品目の数と提案の場を増やしてマヨネーズ以外の売上を積み上げた。

1970年に松生睦氏が社長に就任したとき、売上高は3億円台だった。以後20年余りは2ケタの増収を重ねたが、1993年3月期と1994年3月期は前年比107〜108%と1ケタ台まで伸びが鈍った。工場を地域ごとに積み増してきた投資について松生睦社長は、自社の力を上回る水準まで背伸びして生産力を整えてきたと述べ、土地の取得から建屋、内装、設備、人材の育成までが重荷になったことを認めた。それでも、自前のレシピと技術を自社で商品にしなければ流通に対して力を持てないとして、拠点の新設は続けた。松生睦社長はそれでも2ケタ増を狙う力量と勢いが社内にあると述べ、1994年時点の売上高は360億円に達した。増収率が鈍るあいだも工場を建て続けたことが、ケンコーマヨネーズの負担と地域網を同時に厚くした。

1994年11月、ケンコーマヨネーズは日本証券業協会へ株式を店頭登録した。公開初日の初値は1800円、出来高は105万2000株だった。松生睦氏は1970年の社長就任以来、株式の公開を目標に掲げてきた。給食業界にも惣菜業にも、ホテル・レストランにもファストフードにもそれぞれ実力者がおり、味が直らない、品揃えが足りないといった理由で納入が続かないことを繰り返すうちに、プロに通じる技術と品揃えが身についたと、松生睦社長は公開翌日の記者発表で語った。就任からの20数年間、業務筋の事業に絞ってきたことについては『業務用一筋でやってきたのは、正しい判断だった』と振り返り、2部上場、さらに1部上場へできるだけ早く進みたいとも述べた。一般投資家にも独自性として認められたのは、手間のかかる営業を続けてきた結果だった。

名の知れた先行メーカーが並ぶ市販市場ではブランド力が行き渡っており、入るには宣伝広告を含めて多額の費用がかかる。ケンコーマヨネーズは1986年ごろから一般消費者向けの市販品を扱ってはいたが、本格参入に踏み切ったのは1993年で、店頭公開と前後して、その2〜3年前から市場を調べたうえでのことだった。松生睦社長は、プロが業務用で認めてきた味を家庭でも気軽に楽しんでほしい、単品のメーカーで終わる気はない、自社ブランドを築くことは後発・新興メーカーとしての意地でもある、と述べた。市販品の営業には社内初の専任担当者として藤原麗子氏、伴真里氏、渡辺早苗氏の3人を充て、イトーヨーカ堂、エコス、丸正の各グループをそれぞれ受け持たせ、業務用で重ねた商品開発の実績を、社名が知られていない売り場へ持ち込む試みとなった。

1999年のケンコーマヨネーズは、資本金11億7950万円、売上高422億円の規模に達した。全国12カ所に販売拠点を置き、子会社を含めて18カ所の生産拠点を各地域に構えた。本体の6工場と100%子会社8社の12工場が稼働し、約70名の技術スタッフが商品の改良と開発にあたった。業務用のマヨネーズ、ドレッシング、サラダ、惣菜は前年に10万トン以上を製造した。取引先を招くショー&アクションルームは全国8カ所に置かれ、毎月のフェアで平均80点ほどの商品とメニューを提案した。新宿の住友ビルのショー&アクションルームはテストキッチンを併設し、取引先の要望を吸い上げる場も兼ねた。売上422億円のうち市販品は12〜13%にとどまり、業務用で作った提案の仕組みを市販の売り場へ移せるかが次の課題として残った。