ケンコーマヨネーズ の歴史

ケンコーマヨネーズの前身は、1952年3月に設立された有限会社森本商店であるが、その創業については不明な点が多い。森本商店は1958年3月に森本油脂株式会社へ組織変更し、サラダ油の製造からマヨネーズの製造へ事業を拡張した。1961年9月には業務用サラダ向けの「ケンコーマヨネーズAS」を発売し、同時に食用油の販売を中止。1966年6月にケンコー・マヨネーズ株式会社へ商号変更し、1967年10月に神戸市灘区へ神戸工場を新設して本社を移転した。森本商店と森本油脂を興した創業者については名を伝える資料が無く、創業者は不明である。このため、ケンコーマヨネーズの創業期には不明な点が多い。

ケンコー・マヨネーズの特色は、家庭用ではなく業務用（BtoB）のマヨネーズに販路を絞って出発した点に集約される。1970年代末のマヨネーズ市場は、キユーピーと味の素の2社で9割以上を占める寡占市場だった。発足当初のケンコー・マヨネーズには、先行メーカーのブランドが並ぶ家庭用の売り場へ参入する販売力が無く、家庭用の市場でのシェア奪還は難しい状況にあった。これに対して業務用の取引は知名度よりも、味やコストの優劣で決まり、仕入れや調理の担当者が製品を直に試食して採否を判断することが購買行動につながった。1979年時点におけるケンコー・マヨネーズの得意先は、サラダを売る惣菜店、調理パン工場、ホテル、レストランといった食味を自ら評価する業務用が大半を占めた。『名前だけでは商売ができない』市場を選んだことで、知名度で劣る後発のケンコー・マヨネーズは食味の優劣で大手2社と競合できた。

松生睦氏は35歳でケンコー・マヨネーズに招聘され、1970年に経営権を買い取った。具体的な経緯は不明だが、ケンコー・マヨネーズの実質的な創業者に当たる。松生睦氏は千葉県の出身で、1959年に東京水産大学を卒業。松生睦氏が社長に就任した1970年時点の年商は、3億円台であり、神戸に拠点を置く食品の中小企業であった。松生睦氏の社長就任とともに、1970年11月、ケンコー・マヨネーズは業務用マヨネーズの事業に集中する方針をとり、専門メーカーへ転換。松生睦社長は近代経営への移行を掲げ、企業体質の転換を最優先の経営課題に据えた。松生睦氏がのちに『実質創業で再スタート』と振り返る1970年を境に、ケンコー・マヨネーズは食品メーカーから、業務用に特化したマヨネーズ専業メーカーへ業態転換した。

松生睦氏が最初に開拓した顧客は、神戸と関西の煮豆・佃煮店だった。1970年当時の煮豆・佃煮は、食の洋風化で需要が頭打ちになり始めた。そこで、松生睦氏は、惣菜の需要がサラダを中心とする洋風惣菜へ移ると判断。営業担当は煮豆・佃煮店を毎日訪ね、サラダの作り方、配合、原価、陳列方法までを提案して自社のマヨネーズを拡販した。ケンコー・マヨネーズは製品仕様も、そうした惣菜の製造に最も適合するよう改良することで顧客からの深楽を確保。1970年代末には販売先が製パン業者、レストラン、給食センターへ広がり、営業担当が訪問先でサンドイッチやサラダを調理して試食することで顧客に訴求。この提案営業でマヨネーズの新たな需要を開拓し、競合メーカーの取引先も獲得した。ケンコー・マヨネーズが売ったのは調味料そのものではなく、マヨネーズを使う惣菜の献立であり、ソリューションを含めた営業活動に特色があった。

惣菜店の次に開拓対象としたのは、食パンを使うサンドイッチと調理パンの市場だった。サラダや卵は劣化と腐敗が速く、春から夏にかけてはパンの具材に使えなかった。マヨネーズは加熱や防腐剤なしでも日持ちするため、ケンコー・マヨネーズはこの特性をサラダの保存に生かす研究を進めた。最初の試作品は黒く変色して食感も劣化し、取引先に採用されなかった。改良を経て1977年10月、業界初のロングライフサラダ「ファッションデリカフーズ」を発売した。卵白を使った加工品の開発にも注力し、ゆで卵をソーセージ状に加工した具材には1カ月の品質保証を付けた。保存性と食味という相反する条件を両立させ、ケンコー・マヨネーズは調味料の納入業者から製パン業者への具材の供給元へ事業領域を広げた。

ケンコー・マヨネーズは1976年1月に東京都稲城市へ稲城工場を新設し、神戸と東京の東西に生産拠点を持った。1977年9月には研究開発部門を東京本部にも置いた。売上高は1976年2月期の2,854,337千円から、1978年2月期には4,419,161千円へ伸びた。オイルショック後も年率30%の増収を続け、1979年2月期の売上高は5,500百万円、経常利益は180百万円に達した。1979年時点の資本金は1億8千万円、従業員は220人だった。首都圏に工場と研究部門を置いたことで、関西の惣菜店から始まった取引は全国の業務用需要を対象とする規模へ拡大した。

1979年時点で、ケンコー・マヨネーズは業務用マヨネーズ市場で50%を超えるシェアを握り、キユーピーと味の素を抑えた。ただしマヨネーズ市場全体でのシェアは5%にとどまった。国内の使用量は業務用で約2万トン、家庭用で約15万トンと推定され、大手メーカーも業務用の顧客基盤の切り崩しを狙った。ケンコー・マヨネーズはシェアの拡大に向け、1979年11月に神奈川県厚木市へ厚木工場を新設した。販売でもマヨネーズ料理を実演する展示会方式を打ち出した。松生睦社長は『業務筋の完全制覇』を当面の目標に掲げ、家庭用への進出は業務用を固めたのちの課題に据えた。家庭用の寡占を避けて業務用へ経営資源を集中したことが、後発のケンコー・マヨネーズを業務用市場の首位へ押し上げた。

1986年度を境に、ケンコー・マヨネーズは開発・開拓型企業への転換と総合食品メーカー化を掲げた。売上高は1970年の3億円台から1985年には140億円弱へ伸び、1986年時点の従業員300名のうち50名が技術者だった。松生睦社長は『たまたまマヨネーズから始め、たまたま業務筋から販売を始めた』と総括し、商材の多様化と業務筋以外への販路拡大に重点を移した。1986年12月には業務用のごぼうサラダを発売した。同じ1986年ごろから、業務用に加えて一般消費者向け商品の販売も始めた。1980年代のケンコー・マヨネーズは、調味料の専業メーカーからサラダと惣菜を献立ごと納める食品メーカーへ事業の定義を広げた。

1988年3月に神戸市西区の西神戸工場が、5月には神奈川県厚木市の厚木フードセンターが竣工した。主力のマヨネーズ類は常温で流通する商品で、合理化した工場で集中生産し、物流費で競争優位を得られた。洋風の調味料は地域による味の差が小さく、全国一律の味で売れる反面、単品のままでは生産量に限界があった。これに対して自然度の高いサラダや惣菜は日持ちせず、本来の食味を追求するには下請けに頼らず自社の生産拠点を持つ必要があった。工場の新設は借入とコストを増やしたが、松生睦社長は協力会社への生産委託では技術力も生産力も蓄積できないと判断した。販売エリア内に自社工場を置いたことで、支店の販売力も高まった。日持ちしない惣菜へ参入したことが、常温品の集中生産とは逆向きの、消費地に近い工場の分散をケンコー・マヨネーズに求めた。

1994年時点で本体は山梨工場を含めて7工場、100%子会社は12月完成の新座工場を含めて5社10工場となる計画だった。子会社群は、1990年2月の株式会社九州ダイエットクックの買収に始まった。1991年には3月に株式会社ダイエットクック三田を設立し、8月に株式会社丸実フーズを買収、9月に株式会社ダイエットクック埼玉を設立した。1993年8月には株式会社ダイエットクック白老を設立した。ダイエットクック各社は100%子会社でありながら、各社が独自の権限と責任で事業を運営した。ダイエットクック各社は、日持ちしない惣菜を消費地の近くで製造するために、買収と設立で整備した地域別の製造子会社であった。

1994年時点の商品は1700種類に達し、毎年250〜300点の新商品を開発した。戦略商材としたサラダ・惣菜類は約200種類に広がった。品目を整理するときは廃番より先に、味と原価を保ったまま複数の商品を1品目へ統合できないかを検討した。1993年9月には東京本社を置き、新宿住友ビル内の本社にショールームを設けて問屋、外食、スーパー、小売店との商談の場とした。本業のマヨネーズ類のシェアも1993年に12.3%となり、業界3位に上った。1990年代のケンコーマヨネーズは、品目の数と提案の場を増やしてマヨネーズ以外の売上を積み上げた。

1994年11月、ケンコーマヨネーズは日本証券業協会へ株式を店頭登録した。初値は1800円、出来高は105万2000株だった。株式上場は、1970年の社長就任以来、松生睦社長が掲げた目標であったという。公開前の1994年3月期は、本体の売上高が360億円、経常利益が10億8000万円だった。ただし直前の2期は増収率が1桁に落ち、長く続いた2桁の増収が途切れていた。松生睦社長が規模の拡大を優先した背景には、『小さすぎるがゆえの惨めさ。弱すぎるが故の悔しさ』という創業期の記憶があったためと推察される。

1994年時点まで、ケンコーマヨネーズは業績の波を抱えながらも増収と黒字を保ち続けた。1996年度の売上高は430億円、経常利益は13億円だった。しかし翌1997年度には売上高が400億円へ、経常利益が3億円へ減少した。ケンコーマヨネーズは15カ月で収益を立て直し、1998年度には経常利益を10億円まで戻した。ケンコーマヨネーズは1999年を第二の成長期の元年と位置づけて再出発した。1999年の売上高は422億円、販売拠点は12カ所、子会社を含む生産拠点は18カ所だった。店頭公開から3年での大幅減益は、株主へ増収増益を示し続ける上場企業の責務を経営陣に課した。

第二の成長期に向けて注力したのは、業務用で蓄えた商品開発力を元手とする市販品だった。2000年までの2、3年で市販品へ本格参入したものの、総売上高422億円に占める比率は12〜13%にとどまった。市販のマヨネーズ売り場は大手2社の寡占が強く、多くのスーパーは2社の商品しか扱わなかった。営業担当は店頭でコールスロードレッシングの食べ方を実演して販売実績を積み、イトーヨーカ堂グループでの全店展開を実現した。ただしスポット商品の扱いから定番の棚を確保するまでに3年を要した。2000年6月、1953年生まれの炭井孝志氏が代表取締役社長に就任した。業務用の提案力を家庭用の売り場へ持ち込むという、1979年に先送りした課題は炭井孝志社長へ引き継がれた。