タマホーム：タマホームの設立と100店体制への支店網の拡大

1998年6月、玉木康裕氏が48歳で福岡県筑後市にタマホーム株式会社を設立した。前職は地場の建設業・筑後興産株式会社の専務取締役である。原点は1980年、30歳で米国の大学に聴講生として渡り建築事情を学んだ経験にあり、坪単価30万円程度でハイグレードな住宅が建つ現地と日本との価格差に衝撃を受けた。1992年には家業の筑後興産でローコスト住宅を開発し、注文住宅の相場が坪単価50万円以上だった時代に半額の25万円で販売を開始した。1998年の設立は、この部門を家業から分離独立させたものである。創業時の社員は数名、資本金1000万円にとどまり、ゼロからの起業ではなく、6年間のローコスト住宅事業を母体とするスピンオフであった。

設立翌年の2000年1月1日、筑後市久富にモデルハウス1号店を開設し、本格的な販売活動を始めた。価格は設立当初、坪単価24.8万円に据えた。原価を積み上げて値付けするのではなく、顧客が納得する価格を先に置く発想で、玉木康裕氏は『ユニクロのように安くて高品質な家を提供していこう』と量販の狙いを定めた。木造2階建ての注文住宅をパッケージ化して設計工数と材料調達コストを引き下げ、ロードサイドの小型展示場と広告を集客装置に据えた。創業3期目の2002年10月には本社を福岡県福岡市博多区へ移し、売上高は2002年5月期の44億円から2004年5月期の226億円へ2期続けて前期比2倍超のペースで伸ばした。

売る商品は「大安心の家」ひとつに絞られていた。自由設計・オール電化・豊富な設備仕様をひとまとめにし、当時としては画期的な坪単価で提供するという組み立てで、仕様の標準化で浮いた設計工数と調達コストを価格の引き下げに充当した。掲げた経営方針は『より良いものをより安く　提供することにより　社会に奉仕する』である。店はモデルハウス・事務所・ショールームを1カ所へまとめたロードサイド型の独立型店舗に置き、内覧から仕様決めまでを1店で完結させた。集客はテレビCMとチラシに寄せ、広告で来場者を集めて標準商品を捌く回し方を敷いた。単体売上高は2001年5月期の19億2,600万円から2004年5月期の226億円へ、3期で10倍を超えて伸びた。

2003年9月の福山支店開設を皮切りに、関西（2004年5月加古川支店）・東海（2005年3月豊橋支店）・関東（2005年11月横浜平沼支店）と西から東へ出店網を広げた。2004年6月には大阪府大阪市中央区に大阪本社を、2005年6月には東京都港区に本社を開設し、九州・関西・首都圏の三本社体制をつくった。低価格訴求の量産注文住宅は地方郊外を中心に支持を集め、創業7年の2005年11月に50店を達成した。連結売上高も2005年5月期の463億円から2006年5月期には809億円へ拡大し、玉木康裕氏は当時の公式サイトで『東京に本社を移転し、グループ売上高800億円を達成』と掲げた。福岡から始まった出店戦略は九州・中国・関西・東海を経て関東圏へ届き、創業7年で全国企業への移行を終えた。

東へ延ばしながら、九州の厚みは薄めなかった。2005年11月、宮城県仙台市に50店目となる泉インター支店を新設し、同じ月に関東への初出店となる横浜平沼支店を神奈川県横浜市へ開設している。関東に最初の店が立ったのは創業から7年半後で、それまでの出店は福岡から中国・関西・東海へと陸路をたどる順序で進んだ。店はロードサイド型の独立型店舗を中心に置き、全国展開もその形で進めた。用地と建物の先行投資が1店ずつ積み上がる方式である以上、地盤に近いところから埋めるほうが1店あたりの回収は読みやすい。出店の順序を決めていたのは市場の大きさではなく、地盤からの距離だった。

店を出すたびに、住宅以外の商いも同じ動線へ加えた。2002年10月、本社を福岡市博多区へ移すのと同じ月に保険代理業の登録を行い、保険代理業を開始している。注文住宅の買い手はそのまま火災保険の買い手でもあり、契約の場を握る会社が保険を扱えば、1棟あたりの取り分は厚くなる。住宅事業の内側にも、注文住宅の建築請負のほかに外構工事等付帯工事の紹介やプレカットCAD入力・図面作成等の設計支援が取り込まれた。火災保険等の保険代理業務と注文住宅購入者向けつなぎ融資の取次業務は、のちに金融事業として住宅事業とは別のセグメントへ立つ。1棟の家が動く動線の上へ、どれだけの商いを並べられるか。創業期の事業の広げ方は、その問いで選ばれていた。

2006年12月、千葉県袖ケ浦市に100店目となる袖ケ浦支店を開設した。50店目からわずか13カ月での倍増である。2007年6月には北陸への初出店となる富山空港支店を、2008年10月には青森県おいらせ町に150店目の八戸下田支店を、翌11月には北海道への初出店となる札幌西店を開設し、出店の先端は本州を越えた。連結売上高は2006年5月期の809億円から2007年5月期1,290億円、2008年5月期1,679億円へ2期で2倍に伸びている。ロードサイドの独立型店舗は1店ごとにモデルハウスを建てる方式であり、出店そのものが広告と並ぶ先行投資でもあった。

北へ出るたびに商品を足した。設立当初の商品は断熱地域区分5・6・7地域に対応する「大安心の家」だけで、九州でのみ営業していたあいだはそれで足りていた。営業エリアが北関東・北陸・南東北の4地域へ届くと「大安心の家〔愛〕」を、北東北の3地域へ届くと「大安心の家〔暖〕」を、北海道の1・2地域へは「大地の家」を、のちに沖縄の8地域へは「大安心の家〔沖縄〕」を順に投入した。断熱地域区分は建築物省エネ法が気候条件で全国を8つに割ったもので、区分ごとに断熱材の厚みや開口部の断熱性・気密性能が規定される。標準化した1商品で全国を覆うことはできず、出店網の北上は地域別商品の増設と対になっていた。

急拡大の速度に品質を追いつかせる手立ては、職人の育成に置かれた。玉木康裕氏は建築現場に職人の名前を掲示する運用を敷き、誰が建てた家かを施主から見えるようにした。創業以来の考えとして『人間を大切にしない会社が良い家をつくれるはずがない』を掲げ、求人と教育には労力を惜しまなかった。低価格の量産で問われるのは値引きの深さではなく、同じ仕様を同じ品質で何千棟も繰り返せるかどうかである。成長の理由を問われた玉木康裕氏は、特別な対策を講じたわけではなく国内の住宅の建築費がそもそも割高なのだとの見方を示し、人材については、良い家を建てるには人を育てる仕組みが欠かせないとの考えを述べた。標準化した商品と広告で集めた需要を職人の層が受け止める体制は、創業10年でおおよそ組み上がった。