三井住友フィナンシャルグループ：日興コーディアル証券とプロミスの完全子会社化

2009年3月期、SMFGは連結当期純損益で373,456百万円の損失を計上した。リーマン・ブラザーズの破綻を機に金融危機が深まり、想定を超える株式等の減損と与信関係費用の増加が生じた。北山禎介社長らは景気悪化を踏まえて引当金を積み増し、繰延税金資産も保守的に扱った。連結Tier I比率は優先出資証券の発行などで8.22%となり、8%台を保った。SMFGは2009年度の運営方針として、防御を優先しながら堅実に伸ばすことを据え、経費・クレジットコスト・リスクアセットの3つを抑えるとした。成長の布石も止めず、2009年10月にはSMBCが日興コーディアル証券を完全子会社とした。

2009年5月、SMFGは日興シティホールディングス等との間で、日興コーディアル証券の事業を取得することで合意した。取得には日興シティグループ証券の国内の株式・債券引受業務も含まれた。北山禎介社長らは取得の狙いを『本件を通じて日興コーディアル証券等の質の高い顧客サービスと商業銀行の持つ安定性・安心感とを融合させた新たな「複合金融」ビジネスを共に創造し、成長力を更に高めていきたいと考えております。』と記した。2009年10月、SMBCは日興コーディアル証券を完全子会社とした。両社は投資信託の共同開発や個人向けの金融商品仲介を順に始めた。SMBCフレンド証券が担う個人向けの銀証協働事業も、2011年1月末をめどに日興コーディアル証券へ集約する方針とした。

SMFGは2009年7月に発行価額の総額で8,610億円、2010年2月に同じく9,730億円の普通株増資を完了した。2010年3月末の連結Tier I比率は前年同期比2.93%上昇し、11.15%となった。北山禎介社長らは2009年5月の発行決議の段階で、新たな金融秩序の下で競争力を保つには資本の質・量の両面の拡充が要るとの認識を示していた。増資で発行済普通株式は約14億株に達し、定款が定める発行可能株式数15億株の9割を超えた。2010年11月には米国預託証券をニューヨーク証券取引所に上場した。優先出資証券で比率を保った前年から普通株へ移ったのは、規制の見直しで資本の質が問われると先読みした判断だったのだろう。

2012年4月、SMFGはプロミスを株式交換で完全子会社とした。直前の2011年度、SMFGはプロミスとセディナで過払金の返還リスクへの抜本的な対応を済ませた。そのうえで宮田孝一社長らは、経営の機動性を上げるため両社の完全子会社化を進めた。セディナは2011年5月に株式交換でSMFGカード＆クレジットの完全子会社となっていた。完全子会社となったプロミスは、SMBCコンシューマーファイナンスへ社名を変えた。2012年度にはオリックス・クレジット株をオリックスへ譲渡し、モビットのローン事業を同社の完全子会社とする方針も決めた。利息返還の負担を上場会社の単独の再建に委ねるより、グループの資本で受け止めるほうが早いとの判断があったとみられる。

2013年、SMBCはインドネシアのバンク・タブンガン・ペンシウナン・ナショナル（BTPN）の株式を取得すると決めた。宮田孝一社長らは、新興国で現地に根差した商業銀行を営み、アジアをマザーマーケットとする複合金融グループを築く一環と位置づけた。翌年のトップメッセージでは、この方針を「マルチフランチャイズ戦略」と名付けた。2014年3月期末、SMFGはBTPNの議決権の40.00%を間接に保有し、同期から持分法適用関連会社とした。2016年時点でBTPNはモバイルバンキング事業でSMFGと協働した。香港の東亜銀行とカンボジアのアクレダ・バンクも持分法適用関連会社とし、日本に次ぐフランチャイズをインドネシアに築く方針を示した。

2014年、SMFGは2014〜2016年度の3年間を期間とする中期経営計画を策定した。宮田孝一社長らは10年後を展望したビジョンに、日本・アジアをリードするグローバル金融グループを掲げた。計画はアジア・セントリック、国内トップの収益基盤、真のグローバル化の3点の実現を目標に置いた。国内ではSMBCの顧客基盤とSMBC日興証券のコンサルティング力を合わせる銀証リテール一体化モデルの拡大を掲げた。初年度は順調だったが、2年目の2015年度はトップライン収益が伸び悩んだ。株価下落と円高に利息返還損失引当金の繰入とBTPNののれん減損が重なり、親会社株主に帰属する当期純利益は6,467億円となった。

2016年5月、SMFGはSMBC日興証券とSMBCフレンド証券の合併と、三井住友アセットマネジメントの連結子会社化を発表した。宮田孝一社長は2つの再編を、顧客のニーズへの対応力を高める施策と説明した。背景には、トップライン収益を追う運営からボトムライン収益を重視する運営への転換があった。2016年7月、SMBCは株式の追加取得で三井住友アセットマネジメントを子会社とし、同年10月にSMFGの直接出資子会社へ移した。宮田孝一社長は2017年4月にCxO制度とグループベースの事業部門制を導入する方針も示した。狙いはグループ横断で経営管理と戦略立案・業務推進を担う体制であった。

2017年6月、SMFGは指名委員会等設置会社へ移行した。移行は宮田孝一社長の下の2016年5月に発表され、2017年6月の株主総会の承認を前提としていた。SMFGは移行の狙いを『この移行により、ステークホルダーに対するアカウンタビリティの向上や、取締役会の監督機能の強化、ならびに業務執行の迅速化を一段と進めることができると考えています。』と記した。移行を担ったのは、2017年4月に社長となり、6月に執行役社長となった國部毅氏であった。移行に先立つ2017年4月には、事業部門制とCxO制によるグループガバナンス体制も整えた。2019年6月には取締役を17名から15名に減らし、社外取締役の比率を47%に高めた。

2019年4月、太田純氏がSMFGの執行役社長に就任した。太田純社長は、日本では低成長・低金利という商業銀行に厳しい環境が長く続いてきたと認めていた。業務と地域を広げた結果、SMBC以外のグループ会社が連結業務純益に占める割合は2018年度に51%となった。2020年春、SMFGは緊急事態宣言のさなかに次の中期経営計画を公表した。計画は実力ベースで7,000億円超のボトムライン目標を掲げ、情報産業化・プラットフォーマー化・ソリューションプロバイダー化を方向性とした。アジアについて太田純社長は『我々は「マルチフランチャイズ戦略」の下、アジアの新興国に第2・第3のSMBCグループを創るべく、10年・20年の計で取り組んでいます。』と記した。