三井住友フィナンシャルグループ：三井住友銀行の発足と約1兆5000億円の公的資金完済

2001年4月、住友銀行とさくら銀行（旧三井銀行）が合併し、三井住友銀行（SMBC）が営業を始めた。西川善文頭取は最初の年報で、収益基盤の強化とバランスシートの管理を二大課題に掲げた。バランスシート管理の筆頭には不良債権を置き、『Our first priority is to deal conclusively with non-performing loans.』（訳：最優先は不良債権問題の決着だ）と記した。収益面では、手数料業務など貸借対照表を使わないサービスの拡大を重んじた。合併初年度の2002年3月期、単体の人件費は人員削減で222億円減少した。システム統合費用の増加166億円を吸収し、経費全体でも300億円を削減した。合併の効果を経費の削減で先に出し、不良債権の処理に充てる利益を確保した。

2002年4月、SMBCは中小企業向けの小口融資を仕組みで増やす方針を投資家に示した。直前の2002年3月期は資金需要の低迷で貸出金が減り、国内の資金利益が298億円減少した。同じ期の単体の貸倒償却引当費用は1兆5,431億円に達し、経常損益は5,221億円の損失となった。年商10億円以下の取引は1社あたりの収益機会が小さく、従来の審査では生産性が低いと整理した。対策として専用の審査モデルで判定する無担保のビジネスセレクトローンを、上限5,000万円・期間5年以内へ広げた。2002年度はこの商品で新規貸出4,000億円を計画した。会社側はこの改革を『我々は、これが貸出ビジネスを「buy & hold」型から「originate & distribute」型に転換していく出発点となると考えています。』と位置づけた。

2002年12月、SMBCは株式移転で持株会社の三井住友フィナンシャルグループ（SMFG）を設立し、その完全子会社となった。同年7月に持株会社を核にグループ経営を改革すると決め、11月に銀行持株会社の認可を得ていた。2003年2月には三井住友カード、三井住友銀リース、日本総合研究所をSMFGの完全子会社とした。他の金融グループとの差別化を問われた会社側は、『ＳＭＦＧの傘下には、銀行以外に、三井住友カード、三井住友銀リース、日本総合研究所とそれぞれ特色・強みを持った会社が入る予定です。』と答えた。公的資金についても、持株会社の下で兄弟会社の事業を強化し、利益を積み上げて早期に返済する考えを示した。銀行の子会社だったカードやリースを銀行と並べ、グループ全体の利益で公的資金を返済する体制に改めた。

2003年1月、SMFGはゴールドマン・サックス（GS）と、優先株の引受を含む合意を結んだ。GSが引き受けた優先株は1,503億円で、配当率は4.5%だった。GSが欧米の優良企業へ与信する際に、SMBCが最大10億ドルの信用補完を担う取り決めも含んでいた。会社側は、不良債権の最終処理でもGSの専門的なノウハウを活用すると説明した。続いて海外投資家向けに第13回第四種優先株式3,450億円を発行し、Tier1資本の調達は計4,953億円となった。会社側は資本を積む理由に、様々なリスクシナリオへの対応力と国際業務に足る自己資本比率の確保を挙げた。公的資金の扱いを問われると、『現在、公的資金を追加で申請することは一切考えていません。』と答えた。

2003年3月、SMBCはわかしお銀行と合併し、存続会社のわかしお銀行が商号を三井住友銀行に改めた。この合併の承継処理で、SMBCはその他有価証券のうち株式の評価損6,728億円を資本の部から消した。同じ処理で資本金と資本準備金を合わせて1兆4,055億円取り崩した。合併期日の前日に4,365億円の欠損だった利益剰余金は、2,219億円のプラスで引き継がれた。株式の評価損は2002年9月末の9,331億円から2003年3月末に1,524億円まで縮んだ。SMFGはわかしお銀行との合併が持株会社の純資産額に影響しないと説明した。小さな銀行を存続会社に立てたことで、株式の評価損と利益の欠損を資本の取り崩しで一度に整理できた。

2003年3月期、SMFGは連結で経常損失5,157億円、純損失4,654億円を計上した。SMBC単体では不良債権処理に1兆745億円を充て、経常損失は5,972億円となった。保有株式も持合解消や減損処理、合併承継処理で2兆1,673億円圧縮した。一方で単体の業務純益は1兆1,136億円となり、2年続けて1兆円を超えた。会社側は2003年度からの2年間で不良債権比率を半減させ、業務純益1兆円の体制を確立すると約束した。2003年度の計画は開示債権残高3.9兆円、クレジットコスト6,500億円とした。本業の利益が1兆円を超えていたので、損失を一期にまとめて計上しても資本は持ちこたえた。

2004年8月、SMFGはUFJグループに経営統合を提案した。統合比率は1株対1株とし、平年度で税引前2,000億円の効率化効果を見込んだ。9月には提案の有効期限を2005年6月末まで延長した。説明資料は、UFJと合わせた中小企業向けリスクテイク貸出を9,337億円と試算した。三菱東京フィナンシャル・グループとUFJの組み合わせでは3,800億円にとどまると並べた。提案の前に、不良債権比率は2004年3月末で5.0%まで下がり、業務純益は3年続けて1兆円を超えていた。2004年度は年度末に不良債権残高を2兆円未満とする目標を掲げていた。不良債権の処理に目処が立ち、規模の拡大で成長分野の順位を上げる段階へ移ったと考えられる。

2005年3月期、SMFGは連結で純損失2,342億円、経常損失303億円を計上した。SMBC単体の与信関係費用は9,548億円に上り、期末の不良債権残高は1兆8,246億円、不良債権比率は3.3%となった。会社側は2004年度までを不良債権の集中処理期間と位置づけていた。2005年6月、西川善文社長の後任として北山禎介副社長が社長に就任した。2006年3月期の連結当期純利益は6,868億円となり、期初予想の4,600億円を上回った。SMBCの与信関係費用は2,309億円に下がり、不良債権比率は1.7%まで低下した。2006年1〜2月には普通株の増資と売出しで総額5,886億円の資本を増強した。残る損失を2005年3月期に計上し切ったので、次の期から与信関係費用が平常の水準に回復した。

2006年10月、SMFGは当初の計画より1年半早く公的資金の返済を終えた。同年5月に簿価2,040億円を一部返済し、残額も2006年度末までに返す目標を掲げていた。北山禎介社長は、返済後に成長分野への経営資源投入を積極化する方針を示した。2007年度から3年間の中期経営計画は「LEAD THE VALUE計画」と名づけた。計画はリストラと合理化で収益を高める手法から、成長投資で伸びる手法への転換を掲げた。個人向け金融コンサルティング、法人向けソリューション、グローバル市場の特定分野など7つの成長事業領域を重点的に強化した。最終年度の目標は連結当期純利益6,500億円、連結Tier1比率8%程度とした。2008年5月には2007年度を計画実現に向けた第一段階と総括し、SMBCの経費投入は前年比612億円増えた。