リゾートトラスト：宝塚エンタープライズの設立と「サンメンバーズひるがの」の開業

創業者の伊藤與朗氏は、名古屋で飲食店や貸しビルを営んだ父の宝塚観光を22歳で継いでいた。だが伊藤與朗氏の関心は店の経営より、国内外で見て回ったリゾート施設の方へ向いていた。1973年4月、伊藤與朗氏は名古屋市中区に宝塚エンタープライズを設立した。事業の起点を、伊藤與朗氏は後年『ビジネスというよりは、遊びが好きで外国にあるような優雅なリゾートホテルを日本にもつくりたいという夢からスタートした』と説明した。事業の形に選んだ会員制は、会員から預かる無利子の資金で施設を建てる仕組みだった。建設費が重く回収の長い一般のホテルと違い、初期の負担が軽く資金も早く戻った。設立の頃は「1億総レジャー」と呼ばれた時代で、中部では会員制ホテルがまだ珍しかった。大きな自己資金を持たない二代目にとって、預託金は夢を事業へ移す梃子になったとみられる。

第1号の会員制リゾートホテル「サンメンバーズひるがの」は、1974年12月に岐阜県高鷲村（現・郡上市）で開業した。同じ月、名古屋市中区ではホテル仕立ての分譲マンション「ヴィア白川」も開いた。その直後に石油危機が起き、会員権とマンションには3〜4割の解約が出た。建設費の高騰と販売の不振も重なり、宝塚エンタープライズは大きな打撃を受けた。当時は会員制リゾートに約130社が参入していたが、倒産を免れたのは数社だったという。伊藤與朗社長は、それまでに築いた名古屋財界の人脈から援助を得て、この局面をしのいだ。預託金に依存する仕組みは売れ行きが止まると資金が詰まり、その穴を地元の人脈が埋めたと推察される。

ひるがのを皮切りに、名古屋白川、奥志摩、高山、名古屋錦へとサンメンバーズの施設を重ねた。サンメンバーズクラブは、預託金と共有制を中核に組んだ会員制クラブだった。石油危機のあとは、東京・名古屋・大阪に都市型の会員制ホテル「エグゼクティブクラブ」「オーナーズクラブ」を商品化した。リゾートと都市の施設を併せて使える会員権もつくり、売りやすさを高めた。1982年11月にはホテル・レストランの運営を担う子会社サンホテルインターナショナルを設け、現業部門を委ねた。翌12月には東京本社を開設し、名古屋との二本社制とした。以後、本体は会員権販売で利益を出し、運営子会社の赤字をそれで補う構図になった。

1983年1月、静岡県熱海市に会員制リゾートホテル「リゾーピア熱海」を開業した。施設を増やしたのは、伊藤與朗社長が設立当初から20カ所ほどの施設をつくると掲げて会員を募っていたためだった。販売は、関西・関東の独立採算の事業本部と、大京観光から招いた営業幹部による電話攻勢が担った。営業担当者は多い日に1人で150〜200本の電話をかけた。一方で会員は1室あたり約30人を目安に募っており、予約は土日や盆・正月に集中した。空いていればどの日にも泊まれるフローティング方式では、泊まりたい日に泊まれない不満が会員に溜まった。この矛盾は、フローティング方式をとる業界全体に共通していた。

豊田商事事件は、会員の中に溜まっていた不満を解約として顕在化させた。北川勝義常務によれば、販売を急ぐあまり必ず泊まれると言い過ぎた営業担当者もいた。金の販売で悪名を得た豊田商事グループは、破綻の間際に会員制のレジャー部門へも参入していた。このため、真面目に会員制を営む事業者までが世間から同じ目で見られた。宝塚エンタープライズは7〜8億円分の会員権を買い戻し、1986年3月期に税引後利益が赤字へ転じた。伊藤與朗社長はフローティング方式を根本から見直し、会員の要望に応える新しい仕組みを開発すると決めた。あわせて営業体制を全面的に改め、運営体制も強めることにした。伊藤與朗社長は、社内の体制全般を一新しなければこの難局を越えられないと判断した。

1984年に導入したCIは、設立から積み上げた知見とノウハウを一つに集める場になった。1984年3月期には、売上高に対する販売費・一般管理費の割合が9割近くに達していた。伊藤與朗社長は、それまでの施設づくりが質より量を重んじてきたと認めた。古田耕司専務も、客室数などが見劣りする施設が多かったとみていた。予約は先着順で、休暇の時期には電話がつながっても既に満室だった。北川勝義常務は、打開にはよい施設をつくるほかないという考えを示した。手がかりは、欧米に定着したタイムシェアリングと、サンメンバーズの運用で得た経験だった。ただ日本の休暇は2泊3日から3泊4日が中心で、1週間単位の欧米型はそのまま使えなかった。見直しは1986年の改称を経て、翌1987年のエクシブ鳥羽の開業へ進んだ。