信越化学工業：合弁解消によるシンテック・信越半導体の完全子会社化

1973年10月の第4次中東戦争を機に、アラブ石油輸出国機構は原油価格を引き上げ、日本と米国への輸出を禁じた。塩化ビニルは1974年の秋口まで仮需が続き、この年の生産と出荷は最高値を示したが、それだけに反動の減産幅も大きかった。1975年1月から3月の出荷量は24万トンと前年同期比で3割3分減り、四半期の生産が30万トンを下回る状態は1978年の秋まで続く。需要が減少する一方で国産エチレン価格と電力料金は上がり、塩ビモノマーの毒性問題に伴う公害・環境対策費も加わって、通産省の調査では塩化ビニル産業の赤字が1976年度に200億円へ達した。塩ビ全体の3割強を占める硬質パイプ向けの需要も減少した。信越化学工業では前年10月に直江津の塩ビ工場で事故が起きており、その再開と不況対策が同時に来た。

1974年7月、直江津塩ビ工場の事故の責任を負って小林周蔵社長が退き、副社長の小田切新太郎が社長に就任した。小田切は就任にあたり、原料とエネルギーが高価格となる時代のそれらの総合的な有効利用を課題に掲げた。しかし不況は同じ年の秋から深刻さを増し、最初の仕事は不況対策になった。1974年10月、社長と各専務で構成する緊急対策会議を置き、設備投資を全面的に凍結する。翌1975年にはシリコーン、半導体、酢酸ビニル・ポバールなどを対象に労働組合の了解を得て一時帰休へ入り、対象者は2月の1,092人から5月の2,146人へ広がった。1人あたりの帰休日数は月平均6.6日である。同じ1975年5月期の決算は戦後最悪となり、資産の一部を売却して1割の配当を保った。

その最悪期に、信越化学工業は米国の塩ビ子会社を全部自社のものにする決断をした。1974年10月、テキサス州フリーポートの工場が年産10万トンで動き出し、シンテックは最初の年度から利益を出した。同社は前年の1973年7月に、ロビンテックとの折半出資で設けられていた。上流の塩ビモノマーや電解へ出たいとするロビンテックの協力要請を、信越化学工業は塩ビ樹脂に絞るべきだとして退けた。するとロビンテックは西独企業と手を組む方向へ動き、手元のシンテック株を売りたいと持ちかけるなど、第三者へ勝手に譲ることを禁じた契約の趣旨にそぐわない振る舞いを見せ始めた。買い取り価格を約1,200万ドルとする基本合意が成ったのは1976年4月である。海外事業本部長の金川千尋が全株を取得すべきだと提案し、小田切社長は一部取締役の反対を説き伏せてこれを認めた。

国内では、赤字の続く直江津工場を自立させる作業が並行して進んだ。1975年2月に工場内で自立化計画の検討が始まり、7月には酢酸ビニルモノマーとポバールの生産を中止した。翌1976年1月、大雪で信越本線が不通となるなかバスを乗り継いで全役員が直江津へ参集し、工場で初めての役員会を招集し、1978年5月期までに工場収支を均衡させる方針を決めている。職場ごとに推進チームを作り、目標と改善提案を持ち寄る全員参加の小集団活動も始まった。自立化チームの出した合理化対策は大小あわせて40件に達し、人員効率化221人と年間6億円を超える効果を生んだ。同じ年、工務本部を信越エンジニアリングとして分離し、約380人が出向して直江津工場の従業員は約250人減った。

信越半導体は1967年の設立以来、信越化学工業が55%を出資する形だったが、覚書のうえでは運営は両社の話し合いでまとめることになっていた。ダウ・コーニングはかねて出資比率の対等化と販売の一元化を求め、1978年6月にもあらためてこれを持ち出した。両社の溝がより深かったのは投資への考え方で、集積回路の集積度が上がるにつれ半導体シリコンの設備投資は毎年膨らんだが、目先の収支を長期より重く見るダウ・コーニングは、その費用を背負うことに消極的になっていた。相手が大型装置による少品種大量生産の多結晶を重視したのに対し、信越化学工業が軸にしていたのは多品種少量の単結晶だった。1979年1月、合弁の解消を申し入れたのはダウ・コーニングの側で、両社は3月に調印した。ダウ・コーニングは1971年に米国で単結晶から完全に手を引いており、優先交渉権が行使されて信越半導体は完全子会社となった。

全株を握ったあとの投資は速かった。信越半導体は海外での販売と生産の拠点づくりに入り、国内でも新工場の建設を始める。これに呼応してシリコーン事業も内外の競争激化を見越して長期計画の策定と実施を急いだ。結果として売上の中身が入れ替わる。シリコーン、半導体シリコン、電子材料、セルロースを合わせたファイン部門の比率は、1975年度の3割から1978年度に4割2分へ上がり、1983年度以降は6割を超えた。売上高が1,000億円に達した1978年度は、3年前からの増加分180億円の97%をファイン部門が占めている。1979年5月期の売上高は1,015億円である。1975年度から1983年度までの売上増1,548億円のうち、約8割が同じ部門から出た。

1983年5月期の経常利益が76億円にとどまったのは、塩ビの赤字が他の利益を打ち消したためである。入れ替わりの陰で、国内の塩化ビニルは3年連続の大幅な赤字を計上していた。鹿島コンビナートに加わり最大の規模の設備を抱えたことが、原燃料の条件が急に変わった不況の局面では逆に重荷となり、国内で塩ビを続けるかどうかを問われる局面さえあった。売上に占める塩ビ関連の比率は1979年度の4割を頂点に、1981年度からは2割台に下がっている。業界は1982年に共販会社を4つ設け、信越化学工業も旭硝子・化成ビニルと組んで中央塩ビ販売をつくった。翌1983年に施行された産構法では、塩化ビニルの過剰設備を現有能力の約24%にあたる49万トンと定め、1985年3月までの処理と5年間の新増設禁止が決められた。

同じ時期に、電子材料が新しい収益源になった。1979年に64キロビットのDRAMが登場すると、その回路を描くフォトマスクの基板に合成石英が使われ始めた。高集積化で回路の線は細くなり、露光に用いる光の波長は短くなる。高純度の合成石英は遠紫外の短波長で透過率が90%以上あり、熱による寸法の変化も極めて小さいため、基板材料として適していた。信越化学工業は世界で初めてこの合成石英マスク基板の量産化に成功する。1979年の第1次から1985年の第9次まで増設を重ね、製造能力は月産1,000枚から5万枚へ広がった。売上は5年で十数倍の約60億円に達し、これほど急に伸びた新規事業は同社の歴史に例がない。増設が速かったのは、生産を止めた旧OA工場の大きな建家をそのまま使えたからである。

1983年8月、小田切新太郎社長が退任して会長となり、専務の小坂雄太郎が社長に、田村喜八と金川千尋が副社長に就任した。9年余の在任のほとんどが不況下であり、退任の理由として小田切は経営者の若返りを挙げている。金川は1982年から海外に加えて国内の塩ビ事業も統括した。同じ製品の国内と海外を一人の長が受け持てば、双方の最適条件を突き合わせて生産と販売を決められる。米国では1986年から1991年にかけて窓枠や外壁材に塩ビ樹脂が広がり、出荷量は国内総生産の伸びの2倍以上で増えた。日本で成熟した商材と見なされた製品が、米国では成長商材だった。シンテックは増設を重ねて年産能力90万トンに達し、鹿島工場と合わせた信越化学工業の塩化ビニル生産能力は世界最大となった。国内の汎用品で失った収益を、同じ汎用品が海の向こうで取り返した形である。