金川千尋

金川千尋氏は1990年8月、小坂雄太郎前社長の急逝を受けて筆頭副社長から社長に昇格した。1962年の入社から国際事業部門を長く担い、1978年からは米国の塩ビ子会社シンテックの社長を兼ねていた。主な収益源は塩ビ樹脂・シリコーン樹脂・半導体シリコンの3事業で、最大は塩ビ樹脂だった。その塩ビはバブル崩壊後の国内需要の減退に直面し、1991年度の国内出荷量は前年度比7%減、価格は1990年秋のピークの1キロ181円から1992年10月には130円まで下がった。他方で1990年末にはシンテックの第5次増設が完了し、塩ビの生産規模で世界首位に立っていた。国内の化学会社が汎用の石化製品で世界一を取った最初の例である。

就任から2年、国内の設備投資は一段落とし、増産の投資先を米国に絞った。シンテックに1億3000万ドルを投じ、1992年9月末に塩ビの年産能力を90万トンから110万トンへ引き上げた。同社はそれまで6回の設備増強費用をすべて自己資金で賄い、自己資本比率は80%を超えていた。他社が値上げを狙って減産するなかでも鹿島工場はフル生産を続け、国内の余剰分は東南アジアへの輸出に回した。テキサスの安価な原料と立地を競争力の源泉とみて、世界の塩ビ需要は伸びるという読みのもとで米国に経営資源を集中した投資である。採用も毎年の定数ではなく、事業計画に応じて人数を決める方針を掲げた。

次に手を付けたのは、少数精鋭のシンテックを全社の経営の手本に据えることだった。従業員230人で世界最大級の塩ビ工場を動かす同社の工場長に2001年ごろ国内の主要工場を診断させ、その結果から適正な人員と組織を割り出して工場幹部に実現を求めた。半導体シリコンでは、直径300ミリのウエハーの量産で競合より先に市場へ出て、その品種の世界販売の6割ほどを握った。

会社の形は国内の素材メーカーから、売上の過半を海外で稼ぐ会社に転換した。海外売上高の比率は1997年3月期の46.4%から1998年3月期に50.5%と半分を超え、1999年3月期には53.7%に達した。1992年3月期にはシンテック1社が連結当期利益245億円のうち70億円を稼ぎ出しており、本体の131億円に迫っていた。2002年3月期の連結当期利益は685億円で、7期連続の最高益となった。

金川千尋氏は2010年6月、社長を森俊三氏に譲って代表取締役会長となった。2011年1月には、1978年3月から務めたシンテックの社長職を斉藤恭彦氏に渡している。斉藤恭彦氏はシンテックの社長を5年あまり務めたのち、2016年6月に森俊三氏の後任として本社の社長に就任した。