帝人：帝国人絹の設立とポリエステル参入による合成繊維メーカーへの転身

帝人の祖業は、東工業が1915年に米沢へ設けた分工場"米沢人造絹糸所"の操業にさかのぼり、その人造絹糸部が1918年に分離独立してわが国最古の化繊会社となった。鈴木商店の大番頭として知られた金子直吉氏は、米沢高等工業学校の講師として人造絹糸の研究をした秦逸三氏と、皮革分野の研究者であった久村清太氏の技術開発を支援し、1918年に資本金500万円で"帝国人造絹糸"を山形県米沢市に設立した。金子氏が資金調達と事業設計の全体像を担い、秦氏と久村氏が人造絹糸の製造技術開発を担当するという役割分担のもとで立ち上がった。設立当初の米沢工場は当時の技術水準からみれば試験的な生産拠点にとどまり、本格的な量産体制の構築は後の岩国工場の新設を待たねばならなかった。後に大屋晋三社長が『人絹というものは非常に有望』と回想したとおり、創業期の帝人は成長市場の入口に立った後発参入者として出発した。

1926年2月には広島に工場を新設し、続く1927年1月には岩国工場が操業を開始して量産体制に移行し、米沢の試験的段階から商業生産へ移った。しかし同じ1927年には昭和金融恐慌が発生し、親会社であった鈴木商店そのものが倒産した。帝人はそれまでのグループ依存の経営体質を継続できなくなったが、レーヨン事業自体は当時の国際市場で需要増が見込まれた成長分野であり、株主異動を通じて経営基盤を再構成した。のちに大屋晋三社長は人絹隆盛期の帝人を振り返り『1931年までは帝人の実質利益は、他の人絹会社すべてを合わせたものも凌いでいた』と語っている。独立後は1934年に三原工場を新設するとともに第二帝国人造絹糸を設立し、非能率な米沢・広島の両工場を閉鎖した。1937年末にはレーヨン糸の生産能力が日産141屯強に達し、わが国最大のレーヨン糸メーカーとなった。鈴木商店という後ろ盾から離れた独立企業として運営する体制が整い、戦後の合成繊維メーカーへ転じる素地が築かれた。

設備面の不均衡はしばらく尾を引いた。1953年の回想で大屋晋三社長は、自社の生産拠点について『能率の良い新鋭岩国工場があれば、旧式で能率の低い広島工場、むしろ原始的とさえいうべき米沢工場を併せ持っていた』と述べ、草創期から戦時期にかけて複数世代の設備が並存していた事情を率直に語っている。人絹ブームが無名の後発企業を短期間で業界上位へ押し上げた当時の勢いも、同じ回想で『非常に会社がよくなって』と振り返られている。名もない帝人が人絹という商品の伸びに乗って業績を上げると、失業した先輩や大屋自身が羨んだ地位にいた同輩が次々と帝人へ移り、十年先輩の者が大屋の下に付いた。新旧の生産設備の混在は戦後の設備投資判断と合成繊維転換の前提条件を形づくり、祖業であるレーヨン事業の将来をどう扱うかという問題を経営の中央に置かざるを得ない出発点となった。

戦後の経営再建期に大屋晋三氏が社長に就任し、合成繊維分野への進出を主導した。1955年11月には松山工場で国内初のアセテート繊維の量産を開始したが、国内市場での用途は限定的な範囲にとどまり、市場は期待されたような規模にまで拡大しなかった。量産開始から3年が経過した時点でも半期売上高は経営陣の当初の期待を下回る水準にとどまり、アセテート繊維への集中的な資本投資は帝人本体の売上拡大に結びつかなかった。合成繊維多角化の初期における苦い経験が、後のポリエステルとナイロン参入の判断に際して大屋晋三社長の意思決定に影響を与える技術文化の底流となった。

1947年に大屋晋三社長が政界に進出して社を離れた期間は、合成繊維への転換が遅れる一因となった。1953年の回想は、すでに試験を終えたレーヨンの生産を元へ戻すのが終戦直後の常識からみて穏当な手であり、評価の固まっていないナイロンに東レが巨額を注いだことのほうがかえって危うい挑戦と受け取られていたと整理し、そのうえで自社の判断について『穏健にして常識的と目されたわが帝人は、はるかにその後塵を拝さねばならなくなった』『これがすなわち帝人が衰退した第一の原因である』と語った。留守を任された経営陣には先を見通して決断できる人物がいなかった、と書いたのは1965年の著書である。社内から体質を改めるべきだという声が出ても、人絹がもたらす居心地の良さに甘んじ、成り行きの見えないものに手を出せばレーヨンで得た利益が消えると言って、合繊に乗り出した会社をあざ笑う者までいたという。大屋晋三社長はこの本で、当時の社内の空気を『人絹ブームでもうけた利潤は、合繊に再投資されず、レジャーに再投資されていたのである』と記し、『そのころ、帝人では、ゴルフがうまくならないと、出世できないというので、上から下までゴルフに熱中した』とまで回顧している。レーヨンという商品がいつまで持つかを首脳が読み違えたと率直に認めたことが、次に攻めへ転じる起点になった。

1957年1月、帝人は英国のICI社と技術提携を締結し、ポリエステル繊維への参入を決定した。東レとの業界共同導入という枠組みのもとで"テトロン"の商標で販売を開始し、ポリエステルは優れた染色性と耐久性で主に衣料用途に適した新市場を国内に形成した。大屋晋三社長自身は後年『ポリエステル繊維先行を主張し、決定した。まさに、経営者としての重大責任である意思決定の厳粛なる決定的瞬間であった』と自負を語り、同時代にアクリル繊維へ傾斜した東洋紡や三菱レーヨン、旭化成が同系繊維で苦戦したことを引き合いに、分岐を意識した選択であったと位置づけている。1962年には米アライドケミカル社との技術提携を通じてナイロン分野にも参入し、合成繊維三分野体制の構築が進んだ。1971年には創業以来の主力事業であったレーヨン生産から撤退する決断を下し、祖業を放棄して合成繊維メーカーとしての再定義を終えた。

1968年、帝人は社内に"未来事業本部"という独立性の高い新規事業組織を新設し、当時としては前例の少ない組織改革に踏み切った。大屋晋三社長のトップダウンで打ち出された構想であり、社外から約100名の専門人材を中途採用で集めて専属組織として新規事業開発の第一線に投入する取り組みだった。大屋晋三社長は1963年のインタビューで『従来ぜんぜん手がけていなかったものを採り入れても、案外短時間に成功するポシビリティが出てきます』『なんでもいいから、我々の技術、経験から万能な範囲にある儲かるもの、資本効率のいいものを採り入れていこうとしているのです』と語り、繊維事業からの多角化構想を公言していた。化学や電気、機械工学から数学まで広くおよぶ基本技術を展開すれば、儲からなくなったビスコースの改良に固執するより資本効率も社業も上がる——大屋晋三が1963年に示した理路であり、構想はまだ具体的かつ体系的な段階に達していなかった。1969年には『積極的な未来の可能性に挑戦するという、基本的態度がなければ、未来事業は成立し得ない』と述べ、危険を引き受ける組織文化の構築を訴えた。

未来事業本部が生まれたのは、1970年の大阪万博を頂点とする未来ブームのさなかだった。業界誌は発足1年の段階で、思いもよらない事業がそこから現れて帝人の姿を一変させる可能性があるとして、長く見守るよう求めており、その評価には期待が混じっていた。子会社の設立や海外企業との合弁によって、情報産業・教育産業・エネルギー開発・ファインケミカルなど手がけた事業領域は50を超えた一方、どの分野に出るか、いつ退くかの基準を経営陣は決めていなかった。そこへ1970年代前半のドルショックとオイルショックが襲い、いくつもの領域が撤退や縮小を迫られた。事業どうしに技術のつながりが薄かったために経営資源は社内で散ったが、医薬品では事業が続いて技術も蓄えられ、繊維の外で残せる候補はここに絞られていった。

1976年の業界の見立てでは、情報産業・教育産業・エネルギー開発・食料資源開発・輸送関連産業・ファインケミカルと手がけた分野こそ幅広いものの、目立った成果を出したものはなく、負担になって退きつつある分野も少なくないため、テトロン頼みの体質を抜け出すことは先の課題として残されたとされた。その後1978年、会社は繊維事業の生産調整策として名古屋工場を全面的に閉め、約2650名の人員を減らす判断を下した。これは全社員の約4分の1に及ぶ規模であり、未来事業の整理と選別も、繊維事業の構造的な縮小と歩調を合わせて進んだ。大屋晋三社長がかねて口にしていた『資本効率のいいもの』という選別の基準が、10年たって具体的な事業の構成として見え始めたのがこの時期で、医薬品を将来の重点へ据える絞り込みもここから始まり、のちに帝人が事業構造を転換する際の軸となった。